Universidad
Nacional de San Luis
Informe de la
Evaluación Institucional Externa
Comité de
Pares
Blas
Alascio
María Martina
Casullo
María Cristina
Davini
Armando De
Angelis
Carlos
Mayer
Ana María Pechen de
D’angelo
Coneau
Gustavo
Cirigliano
Juan Carlos
Hidalgo
Equipo
Técnico de la Coneau
Pablo
Tovillas
Diciembre de
1999
Indice
General
Volumen I:
Evaluación Externa de la Universidad. Análisis de
Conjunto.
1.
Presentación
1.1 Ubicación geográfica de la
Universidad Nacional de San Luis
1.2 Historia
1.3
Características
1.4 Estatuto
1.4.1 Fines y
Funciones
1.5 Comunidad
universitaria
1.5.1 Docentes
1.5.2 Graduados
1.5.3 Alumnos
1.5.4 No Docentes
1.6 Estructura
1.6.1 Facultades
1.6.2
Departamentos
1.6.3 Areas de Integración
Curricular
1.7 Gobierno de la
Universidad
1.7.1 Asamblea
Universitaria
1.7.2 Consejo
Superior
1.7.3 Rector
1.7.4 Gobierno de las
Facultades
1.7.5 Consejo
Directivo
1.7.6 Decano
1.7.7 Departamentos
1.8 Secretarías del
Rectorado
1.8.1 Secretaría
General
1.8.2 Secretaría
Académica
1.8.3 Secretaría de Asuntos
Estudiantiles y Bienestar Universitario
1.8.4 Secretaría de Extensión
Universitaria
1.8.5 Secretaría de Ciencia y
Técnica
1.8.6 Secretaría de Hacienda y
Administración
1.8.7 Subsecretaría de Relaciones
Interinstitucionales
2. La
Evaluación Institucional
2.1 La evaluación
externa
2.2.1 Acuerdo con la
CONEAU
2.2.2 Características de la
evaluación externa
2.2.3 Etapa preparatoria de la
evaluación externa
2.2.4 Visita a la
Universidad
2.2.5 Informe final de
evaluación
2.2 La autoevaluación
2.1.1 Razones de la
autoevaluación
2.1.2 Propósitos
institucionales
2.1.3 Conclusiones de la
autoevaluación
3.
Docencia
3.1 Régimen de
enseñanza
3.2 Carreras
3.2.1 Oferta académica de
grado
3.2.2 Oferta académica de
posgrado
3.2.3 Organización
curricular
3.2.4 Educación a
distancia
3.2.5 Proyectos
FOMEC
3.3 Alumnos
3.3.1 Características
socio-demográficas del alumnado
3.3.2 Evolución de la
matrícula
3.3.3 Rendimiento
ingreso/egreso
3.3.4 Sistema de
admisión
3.4 Docentes
3.4.1 Planta y
Distribución
3.4.2 Administración y desarrollo de
los recursos humanos docentes
3.4.3 Cargos docentes por unidad
académica
3.4.4 Dedicación
docente
3.4.5 Relación Auxiliar /
Docente
3.4.6 Formación académica de los
docentes
3.5 Conclusiones
3.5.1 Fortalezas
3.5.2 Debilidades
3.6
Recomendaciones
4.
Investigación
4.1 Organización
4.2 Proyectos de
investigación
4.2.1 Investigación en las unidades
académicas
4.2.2 Composición temática de la
investigación
4.2.3 Comentarios
4.3 Resultados de la
investigación
4.3.1 Publicaciones nacionales e
internacionales
4.3.2 Presentaciones a reuniones
científicas
4.3.3
Transferencias
4.4 Investigadores
4.4.1 Investigadores por unidad
académica
4.4.2 Investigadores participantes
en el Programa de Incentivos a los Docentes-Investigadores
4.4.3 Investigadores pertenecientes
a la Carrera del Investigador Científico del CONICET
4.4.4 Personal de Apoyo de la
Carrera del CONICET
4.4.5 Becarios de la
U.N.S.L.UNSL
4.4.6 Becarios del
CONICET
4.4.7 Incorporación del alumnado a
la investigación
4.4.8 Recursos para la
investigación, propios y externos
4.5 Conclusiones
4.5.1 Fortalezas
4.5.2 Debilidades
4.6
Recomendaciones
5. Extensión
universitaria y bienestar estudiantil
5.1 Extensión
socio-cultural
5.2 Servicios a
terceros
5.3 Ley de Vinculación Tecnológica
5.4 Bienestar
estudiantil
5.4.1 Acciones
5.4.2. Becas
5.4.3 Residencias
5.4.4 Sanidad
5.4.5 Comedor
5.5 Fundación de la
U.N.S.L.UNSL
5.5.1 Estatuto
5.5.2 Convenio con la
U.N.S.L
5.6 Ordenanza C.S.Nº 28/57 sobre
Modalidad de Vinculación con Terceros
5.7 Reunión celebrada con la Sra.
Presidenta de la Fundación de la U.N.S.L.UNSL
5.8 Reunión efectuada con directivos
de Empresas líderes en la ciudad de San Luis
5.9 Reunión con el Sr. Intendente de
la ciudad de San Luis
5.10 Conclusiones
5.10.1 Fortalezas
5.10.2 Debilidades
5.11
Recomendaciones
6.
Infraestructura y
equipamiento
6.1 Bibliotecas
6.2 Sistemas y red
informática
6.3 Conclusiones
6.3.1 Fortalezas
6.3.2 Debilidades
6.4
Recomendaciones
7. Gestión
7.1 Enfoque
7.2 Gestión
presupuestaria
7.2.1 Magnitud, fuente y aplicación
de los recursos por objeto del gasto
7.2.2 Aplicación de los recursos por
función y dependencia
7.2.3 Administración de los
recursos
7.4 Personal No
Docente
7.4.1 Planta y
Distribución
7.4.2 Administración y desarrollo de
recursos humanos no docentes
7.5 Control
interno
7.6 Organización y articulación de
la gestión
7.6.1 Estructura y
Procedimientos
7.6.2 Autoevaluación y Planeamiento
Estratégico
7.7 Conclusiones
7.7.1Fortalezas
7.7.2 Debilidades
7.8
Recomendaciones
8. La Escuela
Normal “Juan Pascual Pringles”
9.
Comentarios sobre el proyecto de creación de la Universidad Nacional de Villa
Mercedes
10.
Recomendaciones Generales
1. PresentaciónPRESENTACION
1.1 Ubicación
geográfica de la
Universidad Nacional de San Luis (UNSL).1 Ubicación geográfica de
laubicación
geográfica de la universidad nacional de san luis
(u.n.s.l.)
La Universidad
Nacional de San Luis se encuentra en la provincia homónima ubicada en el centro
geográfico de la República Argentina. Este territorio posee 76.748
km2 de superficie y trescientos veinte mil habitantes, que integran
una población en evidente transformación. Limita con las provincias de Mendoza,
San Juan, La Rioja, Córdoba y La Pampa, con las cuales existe desde los últimos
años una comunicación adecuadamente expedita, debido al mejoramiento de la
infraestructura caminera.
La ciudad de San Luis,
capital de la provincia, fue fundada el 25 de agosto de 1594 por el Gral. Luis
Jofré de Loayza y Meneses y contó desde el comienzo con su propio Cabildo. El 26
de febrero de 1820 un Cabildo Abierto declara la autonomía y asume funciones
legislativas y ejecutivas. Este hecho se considera el nacimiento de la Provincia de San
Luis.
La actividad económica de
San Luis en los últimos quince años registró un dinamismo sin precedentes en el
marco de profundas transformaciones estructurales. Este dinamismo, que tuvo como
pivote la localización de nuevas actividades industriales inducidas por el
régimen de promoción, tuvo un impacto que se generalizó en el conjunto de las
actividades productivas provinciales. En 1982 es sancionada la Ley de Promoción
Industrial (Ley Nº22.072) que otorga beneficios especiales a las empresas e
inversores que radican actividades industriales en las provincias de San Luis y
Catamarca. Este esquema promocional impulsó significativamente la instalación de
plantas industriales en la provincia alterando drásticamente el perfil
productivo agropecuario y de servicios existente. En el marco de esta regulación
especial surgen dos Parques Industriales, uno ubicado en la ciudad de San Luis y
otro en la ciudad de Villa Mercedes.
1.2 historia1.2 Historia
Al fundarse en
1939 la Universidad Nacional de Cuyo, con una de sus sedes en la ciudad de San
Luis, se concretó la aspiración del pueblo puntano de poseer una institución
educativa de nivel universitario.
En un primer momento sólo se
incorpora a la sede San Luis la Escuela Normal de Maestros “Juan Pascual
Pringles”, fundada en 1876. En 1940 se crea un Instituto del Profesorado en el
cual se dictaban los Profesorados de Química y Mineralogía y de Matemática y
Física. En 1945 el Instituto adquiere la denominación de Instituto Pedagógico y se crea la
carrera de Profesorado en Pedagogía y Filosofía. En 1946 el Instituto se
convierte en Facultad de Ciencias de la Educación por Decreto del Poder
Ejecutivo Nacional Nº 25.621.
En 1948 se concreta la
creación del Instituto de Investigaciones Pedagógicas, en 1951 se crea la
Escuela de Farmacia y en 1955 se implementa un sistema de Licenciaturas y la
carrera de Bioquímica. También en 1955, se modifica el nombre de la Facultad de
Ciencias de la Educación por el
de Facultad de
Ciencias.
En 1969, el Decreto Nº 7.850
del Poder Ejecutivo Nacional avala las modificaciones referidas a la estructura
académica de la Universidad Nacional de Cuyo según las cuales la Facultad de
Ciencias se desdobla en dos Facultades: Facultad de Pedagogía y Psicología, y
Facultad de Ciencias Físico-Químico-Matemáticas.
Esta estructura se mantiene
hasta el 10 de mayo de 1973, cuando por Ley Nº20.365 se crea la Universidad
Nacional de San Luis.
1.3
características1.3
Características
Posee dos
sedes, una en la ciudad capital y otra en la ciudad de Villa Mercedes. El
Gobierno Central de la Universidad tiene asiento en la ciudad de San Luis.
El gobierno es
cuatripartito, es decir que los órganos de gobierno están constituidos por
representantes de los claustros de docentes, alumnos, graduados y no-docentes.
La Universidad está
integrada por cuatro Facultades, tres con sede en la ciudad de San Luis y una en
la ciudad de Villa Mercedes, distribuidas del siguiente
modo:
Sede de San
Luis:
Facultad de Ciencias
Físico-Matemáticas y Naturales (FCFMyN).
Facultad de Ciencias Humanas
(FCH).
Facultad de Química,
Bioquímica y Farmacia (FQByF).
Sede de Villa
Mercedes:
Facultad de Ingeniería y
Ciencias Económico-Sociales (FICES).
Además, dependen del
Rectorado:
La Escuela Normal “Juan
Pascual Pringles”.
El Departamento de Enseñanza
Técnico Instrumental (DETI) orientado a carreras cortas de rápida salida
laboral.
1.4 Estatuto
El Estatuto de
la Universidad Nacional de San Luis fue aprobado por la Ordenanza Nº 3/90 de la
Asamblea Universitaria, pero a instancias de la Dirección Nacional de Asuntos
Universitarios (Nota Nº705/91), fue modificado por la Ordenanza Nº 1 de la
Asamblea Universitaria el 20 de diciembre de 1991.
1.4.1 fFines y fFunciones
De acuerdo con
el Estatuto, la Universidad Nacional de San Luis tiene por fines principales,
(Artículo 1º):
“Formar recursos humanos capacitados para
la aplicación del conocimiento en el mejoramiento de las condiciones de vida de
la sociedad y consustanciados con la obligación que se adquiere, junto con el
saber, para con el Pueblo de la Nación”.
“Desarrollar el conocimiento
científico y técnico con vistas a aumentar la comprensión del Universo y la
ubicación del Hombre en el mismo”.
“Difundir el conocimiento y
todo tipo de cultura y participar activamente en la comunidad propendiendo a la
formación de una opinión pública esclarecida y comprometida con el sistema de
vida republicano y democrático”.
En el Artículo 2º del
Estatuto se establecen todas aquellas funciones que sirvan al cumplimiento de
sus fines, a saber:
“Impartir
enseñanza superior correspondiente a las carreras de larga duración y de
posgrado, cuidando de garantizar la educación y el perfeccionamiento permanente
de sus destinatarios”.
“Impartir todo otro tipo de
enseñanza superior, de acuerdo con las necesidades del medio y en
complementación con el resto del sistema educativo, brindando especializaciones
con salida laboral”.
“Actuar sobre el sistema
educativo proponiendo modelos de enseñanza para los niveles primario y
medio”.
“Promover y desarrollar la
investigación científica y tecnológica, tanto la investigación pura cuanto la
orientada a ser aplicada en la solución de concretas necesidades que tenga el
país”.
“Promover y desarrollar la
cultura autóctona, popular, nacional y universal en el marco de las
peculiaridades regionales”.
“Ayudar al desarrollo
económico de la región, brindando asistencia técnica en todos los terrenos de la
actividad productiva y cuidando que dicho desarrollo no afecte el equilibrio del
entorno social ni del ambiente cultural y ecológico”.
1.5 Comunidad
UniversitariaComunidad
universitaria
1.5.1 dDocentes
Las funciones y
obligaciones de los docentes se rigen por los artículos respectivos del Estatuto
de la Universidad, por la normativa de la Ordenanza del Consejo Superior Nº15 –
Régimen de Carrera Docente y por las disposiciones particulares que, en
consonancia con esta última, dictan los Consejos Directivos con aprobación del
Consejo Superior de la Universidad.
El personal docente de la
Universidad está compuesto por Profesores Ordinarios (o regulares),
Extraordinarios y Auxiliares de Docencia.
Los docentes efectivos
acceden al cargo previo concurso público de antecedentes y oposición.
Los profesores
son designados por el Consejo Superior y los auxiliares por los Consejos
Directivos. La estabilidad del docente en el cargo está supeditada a un
desempeño satisfactorio a través de una evaluación bi o trianual. La Facultad
correspondiente puede, cada seis años, asignar a dicha evaluación la
característica de una prueba de reválida, similar a un
concurso.
La Universidad establece
para los Profesores las siguientes clasificaciones: para los profesores
ordinarios, las de Titular, Asociado, Adjunto y para los extraordinarios, las
de Emérito, Consulto, Honorario y
Visitante.
Las dedicaciones docentes y
sus respectivas cargas horarias son: Exclusiva (cuarenta horas semanales),
Completa (treinta horas semanales), Semiexclusiva (veinte horas semanales) y
Simple (diez horas semanales).
Los docentes son relevados
de sus funciones el primero de abril del año siguiente a aquel en que cumplan
sesenta y cinco años de edad. Sin embargo, los profesores titulares efectivos
pueden ser designados profesores eméritos por el Consejo Superior y, en general,
los profesores ordinarios que se hayan destacado en su área de conocimiento
pueden ser designados profesores consultos. Los profesores Eméritos y Consultos
conservan su categoría y derecho en forma permanente, salvo el derecho a sueldo, que termina el
primero de abril del año siguiente a aquel en que cumplen los setenta y cinco
años de edad.
Para los auxiliares de
docencia se establecen las siguientes clasificaciones: Jefe de Trabajos
Prácticos, Auxiliar de Primera Categoría y Auxiliar de Segunda Categoría. Las
dedicaciones son similares a las de los profesores, con excepción de los
Auxiliares de Segunda Categoría quesólo pueden tener dedicación
simple.
1.5.2 GraduadosGraduados
Se reconoce la
calidad de graduado, a los efectos de su incorporación a los organismos de
gobierno de la Universidad, a aquellos que no revistan en relación de
dependencia en el ámbito universitario. Cada Facultad reconoce un Centro de
Graduados.
1.5.3 Alumnos
La condición de
alumno universitario se adquiere con el cumplimiento de las normas establecidas
por la Universidad para su inscripción. Cada Facultad reconoce un único Centro
de Estudiantes.
1.5.4 No Docentes
El personal No
Docente es aquel que desempeña todas las actividades necesarias de apoyo
técnico, administrativo y de servicios que se requieren para el desarrollo de
las actividades universitarias.
1.6 Estructura
1.6.1 Facultades
La Universidad
está integrada por facultades. Las facultades son unidades administrativas y de
gobierno, con funciones académicas, de docencia, investigación y de servicio
destinadas a cumplir los fines de la Universidad en las áreas del conocimiento
humanístico, científico y tecnológico.
1.6.2 Departamentos
Las facultades
se organizan en departamentos. Los departamentos constituyen las unidades
académicas a través de las cuales la Universidad cumple sus fines de formación
de recursos humanos y de desarrollo del conocimiento en una determinada
disciplina o conjunto de éstas. A fin de obtener un adecuado aprovechamiento de
los recursos, la actividad docente y de investigación que se realice en una
determinada disciplina o conjunto de éstas, se tenderá a canalizar a través de
un único departamento, en cada uno de los centros universitarios de San Luis y
Villa Mercedes.
1.6.3 Areas de Integración
Curricular
Las Areas de
Integración Curricular son creadas por los Consejos Directivos a propuesta de
los Departamentos y se conforman respondiendo a un mayor grado de
especialización. Se encuentran definidas como unidades pedagógicas y funcionales
de coordinación de recursos humanos y físicos que operan en campos afines del
conocimiento.
1.7 Gobierno de la Universidad
1.7.1 Asamblea Universitaria
La Asamblea
Universitaria está integrada por el Rector de la Universidad y todos los
miembros de los Consejos Directivos. Es convocada por el Rector, o por el
Consejo Superior, o por no menos de la tercera parte de los miembros que la
integran. La Asamblea es presidida por el Rector y actúa como secretario de la
misma el Secretario General de la Universidad.
Las principales atribuciones
de la Asamblea son modificar el Estatuto de la Universidad, elegir al Rector y
Vicerrector, y decidir la creación de nuevas facultades.
1.7.2 Consejo Superior
El Consejo
Superior está compuesto por el Rector, los decanos de las Ffacultades, un docente y un
alumno de cada Facultad en representación de la misma, dos graduados y dos
representantes del personal no docente. Corresponde al Consejo Superior ejercer
el gobierno general de la Universidad, para lo cual tiene las múltiples
atribuciones que le asigna el artículo 85º del Estatuto. Es presidido por el
Rector.
1.7.3 Rector
El Rector
ejerce la representación, gestión administrativa y superintendencia de la
Universidad, sin perjuicio de las atribuciones conferidas al Consejo Superior.
Dura tres años en sus funciones y no puede ser reelegido dos veces
consecutivas.
1.7.4 Gobierno de las Facultades
El Gobierno de
cada Facultad es ejercido por el Consejo Directivo y el
Decano.
1.7.5 Consejo Directivo
Lo integran,
además del Decano, diez docentes, cinco alumnos, un graduado y un representante
no-docente. El número de profesores no debe ser menor de cinco y el número de
auxiliares no debe ser inferior a dos. Corresponde al Consejo Directivo elegir
al Decano y Vicedecano y ejecutar las atribuciones que le otorga el Artículo 97º
del Estatuto.
1.7.6 Decano
El Decano
representa a la Facultad y al Consejo Directivo. Dura tres años en sus funciones
y no puede ser reelegido dos veces consecutivas. Sus atribuciones están fijadas
en el artículo 103 del Estatuto de la Universidad.
1.7.7 Departamentos
El Gobierno de
cada departamento es ejercido por un Consejo Departamental y un Director de
Departamento. Su organización y funcionamiento son reglamentados por el Consejo
Superior.
1.8 Secretariías del Rectorado
1.8.1 Secretaría General
Tiene
incumbencia en la puesta en práctica de una serie de mecanismos que sostienen la
organización de la Universidad. Brinda servicios al Rectorado y Unidades
Académicas que lo soliciten, en las áreas jurídicas, administrativas,
protocolares, informáticas y generales. Tiene a su cargo el apoyo permanente a los órganos de
gobierno (básicamente a la Asamblea Universitaria y al Consejo Superior) y a la
conducción política de la institución en lo que hace a su funcionamiento
administrativo y a la toma de decisiones en un adecuado marco normativo.
Constituye centralmente una unidad de apoyo.
Dependen de ella la
Dirección General Operativa, la Dirección General de Servicios y la Dirección
General de Asuntos Jurídicos. De la primera Dirección dependen los siguientes
organismos: Dirección Consejo Superior, Dirección Personal, Inspección Médica y
Dirección Mesa de Entradas. De la segunda Dirección General dependen la
Intendencia y la Vigilancia.
La Dirección de
Protocolo y Ceremonial, la Dirección de Informática y la Representación en
Buenos Aires dependen directamente de la Secretaría
General.
1.8.2 Secretaría Académica
La actividad de
esta Secretaría se centra, fundamentalmente, en realizar tareas de planeamiento
académico que atiendan a los requerimientos de recursos humanos de la región y
del país, en promover e incrementar las actividades de posgrado, en participar
en la elaboración de reglamentos y normas académicas, en la formación y
mejoramiento pedagógico y en el acrecentamiento de sistemas de información
bibliográfica y documental.
Estas actividades se
promueven en coordinación con los Secretarios Académicos de las Facultades y a
través de dos comisiones permanentes creadas adhoc: Comisión de Transformación
Curricular y Comisión de Desarrollo Propedeútico, integradas ambas por
representantes docentes de todas la facultades y de la Federación de Estudiantes
de la U.N.S.L.UNSL
1.8.3 Secretaría de Asuntos
Estudiantiles y Bienestar Universitario
Esta Secretaría
se define como encuadrada dentro de un sector de Servicios y Beneficios que
contribuyen a un óptimo desempeño académico y que se sustenta en cuatro pilares
básicos: cuidado de la alimentación, cobertura primaria de salud, contribución a
una formación integral del individuo a través de prácticas deportivas no sólo
competitivas sino también recreativas; tendencia a la igualdad de oportunidades
para el acceso a la educación superior a través del otorgamiento de becas,
residencias, créditos educativos, entre otros.
Sus misiones y funciones se
ejecutan a través de la Dirección General de Asuntos Estudiantiles, con dos
direcciones que dependen de ella: a) de Deportes y Recreación, y b)
Administrativo Contable.
Tiene una sede en la ciudad
de San Luis (calle Rivadavia Nº 1029) y una en la ciudad de Villa Mercedes
(calle 25 de Mayo Nº 457).
1.8.4 Secretaría de Extensión
Universitaria
De acuerdo con
una definición aprobada por el Consejo Interuniverstario Nacional en junio de
1997, la misión de la Extensión Universitaria consiste en generar un proceso de
retroalimentación entre la Universidad y el entorno social del que forma parte,
teniendo como fin último el mejoramiento de la calidad de vida del conjunto de
la sociedad. En el marco de esta definición, la actual gestión de gobierno
universitario entiende que la vinculación, articulación y transferencia de la
Universidad y la sociedad constituye un lineamiento prioritario de la U.N.S.L.UNSL
Esta Secretaría detectó que
la ausencia de proyectos permanentes de extensión se debe principalmente a la
falta de una política extensionista que estimule la integración de la U.N.S.L.UNSL y la comunidad, a la escasez de incentivos
presupuestarios para este tipo de actividades por parte de la institución, a la
ausencia de políticas que estimulen el trabajo interdisciplinario entre los
componentes de la institución, y finalmente a la falta de fomento para el
desarrollo de proyectos de innovación.
En el contexto
de las Propósitos Institucionales (punto 10 del ítem 2.2.2 de este informe), y
para revertir las deficiencias apuntadas, la Secretaría de Extensión
Universitaria ha elaborado un “Proyecto de Creación de Programas de Extensión de
la U.N.S.L.UNSL”, con el objetivo de estimular el desarrollo de
programas de extensión, que permita a los docentes, alumnos, no-docentes y
graduados, presentar propuestas de vinculación, articulación y transferencia de
la institución destinados a la comunidad en la cual se encuentra inserta. La
ejecución de estos Programas podrá abarcar actividades de transferencia
correspondientes al área social, al área educativa-cultural y al sistema
económico-productivo.
1.8.5 Secretaría de Ciencia y
Técnica
El Estatuto de
la U.N.S.L.UNSL establece en el "Título I: Fines y Funciones", la
misión de la U.N.S.L.UNSL en la formación de recursos humanos, el desarrollo
del conocimiento científico y técnico y la difusión del mismo; señalando
claramente la función de la Universidad en la promoción y desarrollo de la
investigación científica y tecnológica, “tanto la investigación pura cuanto la
orientada a ser aplicada a la solución de necesidades que tenga el
país”.
Las actividades derivadas de
estas misiones y funciones son asignadas en el mismo Estatuto a las Facultades
respectivas y para el asesoramiento en todo lo atinente en este tema, fue creado
por la Ordenanza Nº56 del 25 de septiembre de 1986, un organismo en el área del
Rectorado que se denomina Secretaría de Ciencia y Técnica. En esta ordenanza
también se detalla la estructura de todo el sistema de Ciencia y Técnica que,
con ligeras modificaciones, rige hasta la actualidad.
Esta estructura sostiene la
constitución de un Consejo de Ciencia y Técnica presidido por el Secretario de
Ciencia y Técnica e integrado por los Secretarios de Ciencia y Técnica de las
Facultades, un consejero titular y uno suplente por cada una de las Facultades
(que deberá ser Director de proyecto o equivalente) y un consejero alumno. Son
funciones de ese Consejo asesorar al Consejo Superior acerca de la política de
Ciencia y Técnica de la Universidad, realizar la evaluación y el control de
gestión de los proyectos, elaborarel presupuesto anual y su distribución,
organizar un sistema de becas y articular el sistema científico de la U.N.S.L.UNSL con los sistemas nacionales e
internacionales.
Este Consejo se complementa
con uno de similares características que funciona en cada facultad, presidido
por el Secretario de Investigación correspondiente y un miembro titular y uno
suplente por cada departamento.
La Secretaría de Ciencia y
Técnica tiene por función prestar apoyo administrativo al Consejo de
Investigaciones, llevar la estadística y el cronograma de las investigaciones
que se realizan en la Universidad, organizar y mantener una sección de legajos,
el registro de las publicaciones, la gestión de los convenios, los trámites de
compra y viáticos, además de asesorar al Rectorado y al Consejo Superior en todo
lo concerniente a la investigación científica de la Universidad.
1.8.6 Secretaría de Hacienda y
Administración
Es objetivo de
esta Secretaría asistir al Rector en todo lo relativo a la gestión económica
contable, patrimonial y financiera, de obras y proyectos de la Universidad; y
colaborar en la definición, aplicación y ejecución de las políticas que se
establezcan en estos aspectos, en el marco de la autarquía financiera reconocida
por la Constitución Nacional, interrelacionándose y participando en todo aquello
que hace al cumplimiento de los objetivos presupuestarios y financieros en el
ámbito de los distintos organismos nacionales como el Consejo Interuniversitario
Nacional, la Secretaría de Políticas Universitarias, el Ministerio de Economía.
Asimismo en cuanto a operatorias especiales tendientes al cumplimiento de
objetivos académicos, científicos y administrativos.
1.8.7 Subsecretaría de Relaciones
Interinstitucionales
Esta
Subsecretaría depende del Rectorado. Actualmente está organizando un Registro de
Egresados de la U.N.S.L.UNSL, a fin de establecer una relación entre la
Universidad y sus graduados. Para ello envía a los egresados que son ubicados,
una planilla en la cual deben indicar su domicilio particular y laboral, y qué
grado de relación tiene su trabajo actual con la carrera que
cursó.
Los graduados, además de solicitar información sobre las
actividades de la Universidad, participan en cursos de actualización y/o
especializaciones de dos a tres años de duración.
También está a cargo de esta
subsecretaría la gestión del Programa de Educación a Distancia. Se cuenta hasta
la fecha con sesenta y dos convenios con municipios de distintas provincias.
Estos programas son promovidos por egresados de la Universidad que desarrollan
sus actividades en diferentes municipios. Asimismo, trata de fortalecer la
integración con municipios de la región de influencia de la U.N.S.L.UNSL, mediante la firma de convenios marco para capacitación, asistencia técnica y
científica. Los convenios con las municipalidades son generalmente
gratuitos.
La Subsecretaría lleva
también el registro de convenios internacionales (básicamente con universidades)
y nacionales. Generalmente son convenios
marco, que no responden a una planificación y no tienen metas definidas. Los
convenios específicos, gestionados por los grupos de interés, no son enviados
sistemáticamente a la Secretaría. Por ello, se ha comenzado a relevar el estado
de los convenios existentes, tratando de seleccionar los vigentes a efectos de
“normatizarlos”, a fin de contar con la información necesaria para la toma de
decisiones.
2. Evaluación Institucional
2.1 Evaluación externa
2.1.1 Acuerdo con la CONEAU
El 29 de
diciembre de 1998 se firma, tal como establece el artículo 44º de la Ley 24.521
de Educación Superior, el Acuerdo – Compromiso para implementar el proceso de
evaluación externa en la Universidad Nacional de San Luis.
Se establece en dicho
Acuerdo que el proceso de evaluación externa se realizará siguiendo las pautas
fijadas en el documento “Lineamientos para la evaluación institucional”
producido por la CONEAU en noviembre de 1997, tomando como punto inicial de
referencia la autoevaluación de la Universidad.
La unidad de análisis del
proceso de evaluación externa es la institución universitaria como un todo. En
consecuencia, la evaluación toma en cuenta las unidades académicas que la
componen dentro de ese marco, utilizando información cuantitativa y cualitativa.
Los datos e indicadores son la base para emitir juicios de valor sobre las
actividades que se desarrollan en el seno de la
Universidad.
2.1.2 características de la
evaluación externa
El Acuerdo
establece que la evaluación externa debe abarcar los aspectos de: docencia;
investigación, desarrollo y creación; extensión, producción de tecnología y
transferencia; gobierno y gestión; recursos humanos; infraestructura y recursos
materiales; servicios de biblioteca, de información, informáticos, de bienestar
universitario e integración de la vida universitaria.
Las etapas fijadas para la
consecusión de la evaluación externa son las siguientes: trabajos preparatorios
para la visita; designación de los miembros responsables de la evaluación
externa; desarrollo de las actividades previas del Comité de Pares Evaluadores
(CPE); visita del CPE a la Universidad y redacción del Proyecto de Informe por
el CPE; redacción por parte de la CONEAU de la versión preliminar del Informe
Final de evaluación externa y su presentación al Rector para que realice sus
comentarios; consideración de los comentarios del Rector por la CONEAU y
redacción del Informe Final; aprobación del Informe Final por la CONEAU;
publicación y difusión del Informe Final con los comentarios del Rector, si los
hubiere.
2.1.3 Etapa preparatoria de la
evaluación externa
El día 27 de
mayo de 1999, se llevó a cabo en la sede de la CONEAU la reunión de presentación
de los Pares Evaluadores con los Miembros Responsables de la CONEAU y el Técnico
que acompaña al CPE. Efectuada la presentación individual de los participantes a
la reunión, uno de los Miembros Responsables explicó el marco general y los
principios de la evaluación institucional de las universidades y, con más
detalles, las funciones y dimensiones de la evaluación externa, lo que generó un
intercambio de ideas. Posteriormente, el Miembro Responsable hizo la
presentación de la Universidad Nacional de San Luis haciendo referencia al
proceso de autoevaluación realizada por la misma.
Durante los días dos y tres
de junio de 1999 se
realizó una reunión con la modalidad de
taller en la cual se analizó en forma conjunta la Universidad a ser
evaluada, partiendo de la base del Informe de Autoevaluación/97, el Anexo de
Datos Estadísticos/97 y el Informe Anual de Autoevaluación/98, enviados
oportunamente a cada uno de los miembros del CPE.
Un primer análisis de la
documentación en estudio correspondiente a la autoevaluación, puso de manifiesto
la existencia en la misma de abundante información sobre la función Docencia, en
comparación con la exigua información correspondiente a las otras funciones
principales del quehacer universitario, aspecto subsanado parcialmente por el
Informe complementario de 1998.
Posteriormente, el CPE se
abocó a determinar el enfoque de la visita y los ejes de análisis y,
principalmente, a establecer la guía orientadora de variables, dimensiones e
indicadores para definir las variables básicas formuladas en el capítulo III del
documento “Lineamientos para la Evaluación Institucional” de la CONEAU
correspondientes a las funciones: docencia, investigación, extensión, y gestión
y bienestar estudiantil.
2.1.4 Visita a la Universidad
El objetivo de
la visita a la Universidad es permitir a los miembros del CPE realizar
entrevistas con autoridades, funcionarios, docentes, alumnos, egresados y demás
miembros de la comunidad universitaria y local que estimen conveniente así como
recorrer las instalaciones con el objeto de observar y registrar todo aquello
que resulte de interés para la evaluación.
Entre los días siete y once
de junio de 1999 se llevó a cabo la visita a la Universidad Nacional de San
Luis. Los miembros del CPE visitaron el Rectorado, las Secretarías y
dependencias del mismo, todas las Facultades, la sede Villa Mercedes, y por
último se reunieron con el Consejo Superior en pleno. Se mantuvieron entrevistas con
funcionarios y representantes de todos los claustros y también con
representantes de las fuerzas vivas (intendencias) y el sector productivo de
ambas sedes.
La agenda de entrevistas
incluyó actividades comunes a todos los Pares y otras particularizadas, con el
objeto de abarcar la mayor cantidad posible de unidades, analizando en cada caso
los aspectos académicos y funcionales característicos de las actividades
desarrolladas por la comunidad de la Universidad. Cabe destacar que el paro
nacional declarado por la CONADU para los días siete y ocho de junio no afectó
sustancialmente las actividades previstas por el CPE.
La abundante información
actualizada recibida demostró al CPE el alto grado de interés de los integrantes
de la comunidad universitaria por intercambiar ideas y aportar esfuerzos para
mejorar la calidad institucional a través del proceso de evaluación. Por otra
parte, a partir de los contactos mantenidos con personas del ámbito externo a la
Universidad, se recogió una impresión favorable acerca de la calidad de los
egresados de la misma y se pudo apreciar la imagen positiva que tiene en general
la ciudadanía sobre la Universidad Nacional de San Luis.
2.1.5 El informe final de
evaluación
El CPE tiene la
responsabilidad de elaborar un proyecto de informe que analizará, al final de la visita, en una reunión
con las autoridades de la institución para posibilitar un intercambio de
opiniones.
En el caso particular de la
U.N.S.L.UNSL, el Comité no pudo elaborar este proyecto de informe
debido a que la abundante información obtenida durante la visita -que ampliaba
significativamente la contenida en los informes de autoevaluación- hizo
necesario un reprocesamiento y análisis de la misma antes de elaborar un
informe. Sin embargo, dejó constancia, ante el Rector y los decanos presentes en
la reunión final, de haber percibido el interés de los integrantes de la
comunidad universitaria por intercambiar ideas y aportar esfuerzos para mejorar
la calidad institucional a través de un proceso de evaluación; los esfuerzos
tendientes a la implementación de sistemas de información integrales y de acceso
a toda la comunidad universitaria en función de sus roles; el tránsito hacia la
discusión de una mejor definición de la red programática presupuestaria y de los
criterios para definir la distribución de recursos y, finalmente, la síntesis de
acciones prioritarias, ligadas con propósitos institucionales, en un marco de
planeamiento estratégico.
2.2 La autoevaluación
2.2.1 Razones de la autoevaluación
La Universidad
Nacional de San Luis entiende que todo programa de desarrollo institucional debe
surgir de un proceso de autoevaluación. Numerosos docentes han participado desde
el año 1991 en reuniones nacionales donde se debatieron aspectos vinculados con
la evaluación de la calidad universitaria.
En 1993, el Consejo Superior
dicta la Resolución del Consejo Superior Nº176/93 que aprueba la realización de
la Autoevaluación Institucional y designa una Comisión coordinadora que elabora
un Programa de Autoevaluación Institucional sobre la base del reconocimiento de
que la misma constituye una actividad indiscutible de toda gestión en tanto que
esté orientada a generar las condiciones necesarias para garantizar la
concreción de los propósitos que definen y orientan sus funciones específicas.
Actúa como asesor el Dr. Pedro Lafourcade.
Por Ordenanza Nº25/94 del
Consejo Superior, se aprueba el Programa de Autoevaluación Institucional para el
Mejoramiento de la Calidad (PAIMEC), en el que se definen entre otros aspectos,
como base orientadora del quehacer universitario y de la actividad evaluativa,
los Propósitos Institucionales que se detallan en el ítem siguiente.
2.2.2 Propósitos
Institucionales
Los Propósitos
Institucionales definidos por el PAIMEC son los siguientes:
1.
Ofrecer carreras que por su
nivel y contenido satisfagan reales necesidades emergentes de las demandas
sociales y culturales de la región, del país y de los proyectos y políticas de
desarrollo y crecimiento que las promuevan.
2.
Posibilitar que todos los
alumnos, al concluir los estudios de grado, alcancen los máximos niveles de
logro posible en los diversos aspectos que configuren una formación de
calidad.
3.
Mantener una alta eficacia
en los procesos de democratización de las oportunidades y posibilidades
ofrecidas a los alumnos para que accedan y concluyan exitosamente sus
estudios.
4.
Alcanzar la más alta tasa de
retención y de avance regular de los miembros de cada cohorte, hasta la
conclusión exitosa de los estudios emprendidos.
5.
Lograr por vías
convencionales y complementarias, suficiente financiamiento para desarrollar
programas académicos relevantes y de alta calidad, procurando la mayor
optimización de los esfuerzos humanos y de los recursos materiales que se
requieran.
6.
Ofrecer programas de
posgrado que posibiliten los más elevados niveles de formación, reciclajes y
actualizaciones profesionales.
7.
Producir nuevos
conocimientos que amplíen o transformen el territorio de la ciencia, la técnica
y la cultura y contribuyan a solucionar problemas de la
realidad.
8.
Generar y mantener en forma
constante la formación de recursos humanos dentro de los equipos de
investigación y docencia.
9.
Sensibilizar a los
estudiantes en las problemáticas sociales existentes y proveerlos de lo
necesario para que desarrollen un protagonismo aportante en su
solución.
10. Desarrollar
programas de extensión y servicio tendientes a colaborar con la solución
problemática de la comunidad en que se halla inserta.
11. Generar y
mantener en constante revisión crítica, metodologías de acción institucional
orientadas a crear y afianzar el conjunto de condiciones que se estimen
necesarias para la concreción de los propósitos que definen sus funciones
específicas.
12. Alcanzar
efectividad en la organización y funcionamiento de un sistema integral e
integrado de información y de autoevaluación institucional que posibilite
anticiparse a nuevas situaciones, profundizar determinadas líneas de acción y
reorientar lo que fuere necesario.
13. Ejercer un rol
protagónico y aportante en la construcción de un proyecto de país y de sociedad.
Creada la Comisión Central,
bajo la coordinación de la Secretaria Académica del Rectorado, junto con las
Comisiones de Facultad, se inició el proceso de autoevaluación que culminó en
febrero de 1998 con la aprobación del Informe Final 1997, por parte del Consejo
Superior mediante Resolución Nº14/98.
En ese lapso se llevó a cabo un proceso eleccionario y un cambio de
gestión. Las nuevas autoridades continuaron con el proceso de autoevaluación,
analizando aquellas funciones y áreas institucionales que no fueron contempladas
en el informe inicial. El informe de estas actividades, denominado "Parte de
Avance 1998 del proceso de Autoevaluación Institucional de la U.N.S.L.UNSL", se incluye como anexo al informe de
autoevaluación.
2.2.3 Conclusiones de la
autoevaluación
Como conclusión
de la autoevaluación, la Comisión Central hace una síntesis globalizadora, a
partir de los informes de las facultades y de áreas dependientes de Rectorado,
que se condensa en un conjunto de dieciocho recomendaciones generales para el
mejoramiento institucional. Estas recomendaciones, en líneas generales,
reafirman la necesidad de implementar acciones tendientes a lograr una
consustanciación de la comunidad universitaria con los Propósitos
Institucionales.
3. Docencia
3.1 Régimen de enseñanza
Los planes de
estudio de las carreras de grado en su mayoría están organizados por
cuatrimestre, a razón de aproximadamente tres cursos en cada uno de ellos. Cada
facultad, de acuerdo con las disposiciones dictadas por el Consejo Superior,
fija para sus cursos los requerimientos para mantener el carácter de alumno
regular, así como los procedimientos adecuados de promoción y
examen.
3.2 Carreras
3.2.1 Oferta académica de grado
En general los
planes de estudio de las carreras de grado tienen una duración estimada de cinco
años para las Licenciaturas y de tres años para las tecnicaturas ofrecidas por
el DETI ; de cuatro años para los Profesorados y de tres años para la carrera de
Técnico en Microprocesadores y de Enfermero Universitario. Todos los planes de
estudio han sufrido cambios o ajustes en los últimos años.
Las carreras de ingeniería
tienen una duración estimada en cinco años de estudio y sus planes han sido
progresivamente ajustados y/o modificados incluyendo recientes innovaciones
producidas en 1998. No se ha contado en todos los casos con asesoramiento
pedagógico para la organización de los planes, aunque se ha realizado un
intercambio sistemático con el CONFEDI para las carreras de ingeniería, además
de tenerse en cuenta el estudio de
las tendencias laborales en el contexto local.
Se estima conveniente el
desarrollo de unidades de asesoría pedagógica en todas las facultades para la
transformación permanente de los planes de estudio y para la investigación de
las problemáticas educativas.
Se observa que, en general,
la duración de los estudios de todas las carreras se alarga dos o tres años
más de la duración teórica. Por
ello, la Universidad debe realizar un gran esfuerzo para lograr que los planes
de estudio se cursen en cinco años reales como máximo, organizados en
cuatrimestres.
Cada Plan de Estudios
debería estar acompañado por un Plan Preferencial, estructurado de tal manera
(teniendo en cuenta las correlatividades) que sirva como guía para el cursado de
la carrera en cinco años. El estudiante no debería superar las veinte horas
semanales de clase, considerando que cada hora de clase implica dos de trabajo
personal de estudio y asimilación. Asimismo, los cursos deberían aprobarse al
finalizar los mismos (por promoción) y se tendría que exigir para cursar
determinada asignatura, la aprobación de los cursos correlativos.
No obstante, existen
requisitos nacionales que impiden que el número de horas semanales estimado
anteriormente se pueda cumplir: las
carreras de ingeniería deben tener un mínimo de tres mil setecientas horas
distribuidas en cinco años, es decir setecientas cuarenta horas anuales. Si se
considera que se dictan treinta semanas de clase por año, el promedio mínimo es
de de veinticinco horas
semanales.
3.2.2 Oferta académica de
posgrado
En general las
facultades ofrecen maestrías y doctorados relacionados con las carreras de
grado. Existe demanda en el medio por el desarrollo de posgrados. Algunas
carreras de posgrado han tenido dificultades presupuestarias para completar los
últimos módulos y/o para lograr la dirección externa de las tesis. Algunas
maestrías y doctorados de la FQByF
y la FCFMyN
se han presentado para su acreditación a la CONEAU con resultados altamente
favorables, en términos generales se destacan por su nivel académico, la calidad
del cuerpo docente, la actualización de sus planes de estudio y su adecuación al
perfil de la institución.
Se observa un significativo
movimiento de matriculación en carreras de posgrado en los docentes de las
distintas facultades, de modo que existe un número importante de docentes
cursando especializaciones, maestrías y doctorados. La Universidad otorga becas
de dos años para apoyar estos emprendimientos.
3.2.3 Organización curricular
En general,
cabe observar que en todas las facultades existen Comisiones Curriculares para
ajustar los planes y resolver cuestiones relativas a las equivalencias.
Asimismo, desde la Secretaría Académica se ha creado una Comisión para la
Transformación Curricular con representantes de todas las facultades
(inter-facultades) y con una coordinación pedagógica especialmente contratada.
Entre otros propósitos relevantes, se busca a través de esta Comisión promover
la flexibilización de los planes de estudio, introducir materias optativas de
cada especialidad y materias optativas de libre elección dentro de la oferta de
otras carreras, a fin de ampliar la formación de los estudiantes universitarios
y de atender a sus intereses diversificados. Sin embargo, se observa que estas
iniciativas cuentan con alta resistencia por parte de los
profesores.
Además de avanzar sobre los
diseños curriculares, esta intervención trabaja en dos líneas:
hacia adentro de la
Universidad: se intenta discutir con los profesores el modelo pedagógico y de
enseñanza relativo a la
construcción de una propuesta de programación de las materias. Estos programas
se deberían incluir, a fin de año, en la página Web de la Universidad, con el
objeto de mejorar la información y
de difundir las propuestas;
hacia fuera de la
Universidad: se trata de lograr la articulación con otras instituciones del
sistema educativo -secundarias y terciarias no universitarias-, con el fin de
promover el intercambio, nivelación y acreditación de estudios
previos.
3.2.4 Educación a distancia
Se crea en el
año 1991 el Centro de Educación Abierta y a Distancia que depende directamente
del Rectorado. Cumple una importante tarea de vinculación con la comunidad,
atendiendo a grupos sociales que por diversos motivos no pueden acceder a los
cursos presenciales.
Actualmente se está
ofreciendo la tecnicatura en Secretariado Ejecutivo, de tres años de duración, a
dos mil seiscientos cincuenta estudiantes ya inscriptos, en treinta y seis
centros académicos de apoyo convenidos con los municipios, y sobre la base de
material instructivo especialmente elaborado.
3.2.5 Proyectos Fomec
En el año 1995
se constituye en el ámbito de la Secretaría de Ciencia y Técnica de la U.N.S.L.UNSL, la Unidad Ejecutora de Proyectos del Programa
FOMEC, de la cual es responsable el
Secretario de Ciencia y Técnica.
La U.N.S.L.UNSL efectuó presentaciones
de Proyectos en las tres convocatorias (1995/1996/1997), actualmente están en
ejecución nueve proyectos, uno de los cuales pertenece a una red
interuniversitaria.
El número de proyectos
habilitados por el FOMEC, por Facultad y por año, es el siguiente:
Tabla 1 FOMEC. Proyectos
aprobados
|
FACULTAD |
1996 |
1997 |
1998 |
TOTAL |
|
FCFMyN |
3 |
2 |
1 |
6 |
|
FQByF |
|
1 |
|
1 |
|
FCH |
1 |
1 |
|
2 |
|
|
4 |
4 |
1 |
9 |
3.3 Alumnos
3.3.1 Características
sociodemográficas del alumnado
El alumnado de
la Universidad Nacional de San Luis pertenece mayoritariamente a sectores
sociales medios y medios bajos, con aproximadamente un 60% oriundo de la
provincia de San Luis y un 40% proveniente de provincias
aledañas.
3.3.2 Evolución de la matrícula
La matrícula
total es de nueve mil doscientos diecisiete alumnos, la que se eleva a diez mil
novecientos cuarenta y siete si se incluyen los alumnos del DETI (datos de 1997,
Anexo Estadístico). La evolución de la matrícula en los últimos años muestra un
crecimiento sostenido, que no se correlaciona con un aumento en el número de egresados. De
todas formas, no es fácil verificar la confiabilidad de los totales, debido a
las pérdidas de aspirantes entre la preinscripción y la inscripción definitiva.
Por ejemplo, en el año 1999, los ingresantes a la FCH eran mil treinta y cuatro,
pero los que efectivamente habían iniciado sus estudios en la fecha de la visita
de evaluación, sumaban cuatrocientos sesenta y seis. Debido a estos flujos, la
Universidad ha optado por un sistema de preinscripción y confirmación posterior,
con el objetivo de contar con cifras más precisas respecto del número total de
alumnos que poseen.
Según datos actualizados, la
distribución de estos estudiantes por Facultad es la siguiente: el 27% en
Ciencias Humanas; el 33,27% en Química, Bioquímica y Farmacia; el 26,40% en
Ingeniería y Ciencias Económico-Sociales y el 13,30% en Ciencias
Físico-Matemáticas y Naturales. El DETI reúne a su vez a mil setecientos treinta
alumnos.
3.3.3 Rendimiento ingreso/egreso
Con respecto al
rendimiento ingreso/egreso, los alumnos que se gradúan son pocos. Existe un
desgranamiento importante en los primeros tramos de los estudios. Por un lado,
hay pérdidas por alumnos que no llegan a cursar, es decir, se matriculan y
después optan por no realizar los
estudios. Para superar este problema, se organizó recientemente el sistema de
preinscripción y reconfirmación posterior de la matrícula al iniciar los
estudios, recién entonces se
adjudica el carnet de estudiante correspondiente.
Los alumnos que
efectivamente cursan tienen serias dificultades por los déficits de formación
previa recibida, lo que acelera el desgranamiento.
Asimismo, cabe destacar que
no hay una formación pedagógica paralela a la formación científica específica de
los profesores. Ello se hace más evidente en la implementación de los cursos de
los primeros años de estudios. A su vez, no existe en la Universidad un servicio
de asesoramiento pedagógico a los profesores.
3.3.4 Sistema de admisión
El ingreso a la
Universidad es irrestricto. Las distintas facultades y departamentos acuden a
distintas modalidades para sortear la brecha de formación que existe entre la
recibida en el secundario y las exigencias y ritmos de los estudios
universitarios. Por ejemplo, el Departamento de Química desarrolló cursos cortos
de nivelación antes de comenzar los estudios formales, la FCFMyN
incluye en su plan un ciclo común básico, la FCH realiza actividades de
ambientación, la FICES ha realizado talleres de metodologías de estudio y
actividades de nivelación en los quintos años de la escuela media.
Si bien hay servicios de orientación al estudiante ofrecidos por la
FCH, se encuentran muy poco formalizados.
Existe una fuerte
preocupación en la Universidad por superar las deficiencias de la formación
previa y por integrar a los
estudiantes al nivel de estudios superiores, por lo cual se creó una Comisión
específica de análisis de la problemática de los ingresantes, con representantes
de las distintas facultades. La finalidad es llegar a definir un perfil de los
ingresantes definiendo los grupos que tienen altas, medias o bajas chances de
completar su carrera de grado, como también detectar los mayores problemas y
proponer el seguimiento de los mismos. La intención es elevar el piso cognitivo
y actitudinal de los estudiantes.
3.4 DocentesDocentes
La Universidad
cuenta en su plantel docente con un muy importante número de profesores con
dedicación exclusiva y de tiempo
completo.
3.4.1 Planta y Distribución
En términos de
docentes equivalentes a exclusivos, se observa una absorción mayor de la
dotación por parte de la FQByF,
que coexiste con proporciones similares en el resto de las facultades.
Tabla
2
PLANTA
DE PERSONAL DOCENTE 1998
Distribución por
Dependencia
Valores
equivalentes a dedicación exclusiva (*)
|
Actividades
Centrales |
53 |
6% |
| |
|
|
Rectorado |
|
40 |
76% |
|
|
Guardería |
|
13 |
24% |
|
|
|
|
|
|
|
Facultades |
|
847 |
94% |
|
|
|
FICES |
|
198 |
23% |
|
|
FQByF |
|
259 |
31% |
|
|
FCFMyN |
|
187 |
22% |
|
|
FCH |
|
204 |
24% |
|
TOTAL
PLANTA |
899 |
100% |
| |
(*): Se computan docentes
equivalentes a exclusivos, considerando coeficientes del 0,5 para los de
dedicación semiexclusiva y 0,25 para los de dedicación
simple.
Fuente: Elaboración propia sobre la base de
cuadros de la Dirección General de Informática - U.N.S.L.UNSL
La apreciación
anterior cambia al analizar la cantidad de docentes en términos de exclusivos
con relación a los alumnos de cada facultad. La FQByF
muestra entonces una dotación similar en términos relativos a la de la FICES y a
la de la FCH, mientras que la FCFMyN
absorbe la
mayor proporción de afectación de docentes, con una magnitud del doble que las
restantes. Al respecto, las autoridades de la Facultad destacan su provisión de
horas cátedra a las restantes Facultades.
Tabla 3
PLANTA DE PERSONAL DOCENTE
1998
COMPARACIÓN MAGNITUDES POR
FACULTAD
|
|
|
|
|
| ||||
|
|
Docentes
(*) |
Alumnos |
Docentes/alumnos
(**) |
| ||||
|
|
FICES |
198 |
2.642 |
7,5% | ||||
|
|
FQByF |
259 |
3.369 |
7,7% | ||||
|
|
FCFMyN |
187 |
1.245 |
15,0% | ||||
|
|
FCH |
204 |
2.796 |
7,3% | ||||
(*): Se computan docentes
equivalentes a exclusivos, considerando coeficientes del 0,5 para los de
dedicación semiexclusiva y 0,25 para los de dedicación
simple.
(**) No se incluyen los
alumnos que se atienden por materias de servicio.
Fuentes:
Elaboración propia sobre la base de cuadros de la Dirección General de
Informática - U.N.S.L.UNSL, y la Dirección de Estadística - Secretaría
Académica – Rectorado.
Como se
expresara al abordar la función docencia, existen desequilibrios entre las
distintas facultades (significativos en el caso de la FICES) en la apropiación
de horas/docente, en las proporciones entre Titulares, Asociados, Adjuntos y
Auxiliares y en la formación académica de los docentes.
De manera similar, se
encuentran desequilibrios entre las facultades en lo atinente a la función
investigación: en los docentes categorizados A y B, en la distribución de los
investigadores y, ligado con esto último, en la participación en el Programa de
Incentivos.
3.4.2 Administración y Desarrollo de
los Recursos Humanos Docentes
El reglamento
de la Carrera Docente está contenido en la Resolución del Consejo Superior N°15.
El ingreso a las distintas categorías de Profesor Ordinario y Auxiliar de
Docencia se efectúa mediante concurso público, abierto, de antecedentes y
oposición. La permanencia del docente en cargos efectivos está supeditada a un
desempeño satisfactorio y acorde con la realidad del medio en que se desempeña.
Tal desempeño es evaluado, de manera inexcusable, bi o trianualmente. Las
evaluaciones periódicas tienen por objeto garantizar la calidad, no la promoción
de los docentes.
Como se ha dicho
anteriormente, las Facultades pueden, cada seis años, asignar a la evaluación
mencionada, las características de una reválida, la cual tendrá como uno de sus
elementos de juicio los resultados de las evaluaciones anteriores a la misma. Se
destaca la participación de evaluadores externos en los jurados de
concursos.
La evaluación de docentes,
si bien suficientemente normativizada se halla atrasada. Esta gestión está
revisando y normalizando la situación de los docentes, comenzando por la
normalización de las subrogaciones, con las restricciones que impone la
disponibilidad de presupuesto (en cumplimiento de la Ordenanza C.S. Nº14/97).
Asimismo, se está instrumentando una encuesta a los alumnos y el pedido de
informes anuales de los docentes, como base para las
evaluaciones.
Cabe mencionar que la
subrogación es un plus por ocupar un cargo superior al que posee el docente.
Surgieron en una época previa en virtud del congelamiento existente, cuando
estaba en vigencia un estatuto
anterior al actual. El nuevo estatuto dispone que los docentes pueden realizar
cualquier función, entonces el sentido del cargo es el grado de mérito, pero
queda difuso el tema de la responsabilidad. El cambio de estatuto dio lugar a
una nueva ordenanza de Carrera Docente.
La norma que dispone la
normalización de las subrogaciones en cargos de titular le permite al docente
subrogante solicitar su cargo por concurso (para efectivo o interino). La
restricción presupuestaria acotó el alcance de la normalización: si el que gana
el concurso por el cargo es el subrogante, se dispone del crédito presupuestario
necesario para otorgarlo; de lo contrario, sólo es posible dar cargos simples.
La norma además exceptúa a los subrogantes del cumplimiento de otra normativa
por la cual no se puede pedir incremento de dedicación si no se pasa un año en
el cargo (siempre que haya presupuesto). El problema es un obstáculo para las
promociones por concurso.
Cabe mencionar que existe homogeneidad de
criterios generales para la Carrera Docente, debido a las normas vigentes. La
heterogeneidad se verifica en relación con criterios específicos. Por ello, la
Secretaría Académica está promoviendo normas para homogeneizar y agilizar
procedimientos e instrumentos; por ejemplo: certificados analíticos, criterios
de distribución de aulas, circuitos de presentación y aprobación de
posgrados.
Por otra parte, las
autoridades son conscientes de que es necesario mejorar la relación
Profesores/Auxiliares y de que resulta prioritario homogeneizar la relación
docentes-horas/alumnos dentro de cada facultad, dada la significativa dispersión
existente.
Para la regulación de la
oferta docente intrainstitucional no existe un mecanismo explícito; sin embargo,
en lo concreto se da la interrelación entre unidades académicas y departamentos
con docentes que dictan materias de distintas carreras (que se engloban en la
definición de "Materias de Servicio"). En términos globales las autoridades se
manifiestan satisfechas por esta interrelación.
En menor medida que para la
función docencia, en investigación (reglamentada por la Resolución C.S.
Nº123/98) también existe relación intrainstitucional, aunque acotada a las
iniciativas específicas de los distintos grupos de investigación.[1]
En otro orden, la
Universidad posee un sistema de becas, aunque se registran diferencias entre las
diversas facultades. En general, la Universidad maneja becas de Iniciación y
Estímulo. La FCH posee becas de Iniciación, Investigación y/o servicios, así
como para la concurrencia a eventos científicos. Se da ayuda económica a los
docentes para la realización de posgrados en general. Al respecto, se observa
que no existe para su otorgamiento una política explícita de priorización de
áreas de conocimiento.
Existen algunas
particularidades por facultad en la gestión del personal docente que se comentan
seguidamente.
En la FICES, la cobertura de
necesidades académicas críticas se efectuó reconvirtiendo cargos. La mayoría de
sus docentes trabaja en empresas, lo cual si bien es beneficioso en lo relativo
a la orientación de los estudiantes hacia el medio, provoca la falta, por
problemas de disponibilidad de dedicación, de recursos humanos para brindar
servicios, así como de tiempo para doctorarse. La restricción de cargos
imperante inhabilita para ofrecer nuevos cargos con dedicación exclusiva que
permitan resolver este problema. Las autoridades de la FICES han manifestado que
no tiene buena recepción en las autoridades superiores de la Universidad su
iniciativa para ampliar carreras o conocimientos en ciencias básicas. En este
sentido, se menciona la incidencia de
la “distancia” entre las sedes de Villa Mercedes y San Luis, que excede en lo
referente a las cuestiones de interrelación asociadas con la ruta concurrida y
peligrosa que une ambas localidades.
Las autoridades de la FCH
manifiestan poseer a todos los docentes con cargos concursados y no estar en una
situación de gran atraso con las evaluaciones.
La FQByF
declara estar atrasada en el cumplimiento de las evaluaciones anuales y
trianuales. El Consejo Directivo de la misma está estudiando el sistema de
promoción a aplicar a los docentes.
La FCFMyN
posee un sistema de movimiento de planta docente que
permite la cobertura de sus necesidades. Tiene en estudio un cambio de modalidad
de las evaluaciones anuales y bienal o trienal para que las primeras tengan un
carácter correctivo y para que las segundas cuenten con un mecanismo que
reemplace a las reválidas (hasta ahora se aplican evaluaciones anuales y la
reválida cada seis años). Esta iniciativa está contenida en dos proyectos ya
listos para elevar al Consejo Directivo. Por otra parte, los docentes poseen una
fuerte formación académica en Ciencias Básicas. Un alto porcentaje de los
docentes de esta Facultad dan clases en carreras de otras
facultades.
Finalmente,
cabe mencionar que el sistema informático de personal se basa en el Subsistema
de Sueldos, elaborado en la U.N.S.L.UNSL y puesto en marcha en 1995.
El sistema
completo, que abarca docentes y no docentes e información del personal (aunque a
la fecha no totalmente cargada), permitiría contar con los datos necesarios para
la gestión. Al respecto, en la actualidad se plantea la duda acerca de si
conviene encarar su ampliación (en especial para hacerlo más "user friendly") o migrar al sistema
provisto por el Ministerio de Cultura y Educación.
3.4.3 Cargos docentes por unidad
académica
En las
Facultades de Química, Bioquímica y Farmacia; de Ciencias Humanas y de Ciencias
Físico Matemáticas y Naturales las proporciones entre Profesores Titulares,
Asociados y Adjuntos guardan un equilibrio, mientras que en la Facultad de
Ingeniería y Ciencias Económico-Sociales hay siete titulares, dieciocho
Asociados y ciento cuatro Adjuntos (para todas las carreras, excluyendo al
DETI).
3.4.4 Dedicación docente
Cerca de un 50%
de los docentes tienen dedicaciones exclusivas, procentaje que no es homogéneo
en las diferentes facultades. Mientras la FICES tiene la menor asignación de
exclusivos (37,84% y 31,76% de semi exclusivos), la FQByF
alcanza el 58,70% de docentes exclusivos.
3.4.5 Relación
Auxiliar/Profesor
Esta relación
es de 1,40 (incluyendo Auxiliares de Segunda) y existen escasas variantes entre
las facultades, a excepción de la FICES en la que la relación es
1:1.
3.4.6 Formación académica de los
docentes
Con respecto a
la formación académica de los docentes, se observa una distribución desigual
entre las facultades (excluyendo Auxiliares de Segunda y Contratados):
FCFMyN: posee
cuarenta doctores y siete
magisters, incluyendo dos doctores como JTP, sobre un total de doscientos
treinta y seis docentes.
FQByF: cuenta con
ochenta y ocho doctores y tres magisters, incluyendo catorce auxiliares
doctores, sobre un total de doscientos ochenta y cuatro
docentes.
FCH: tiene seis doctores
(Psicología y Fonoaudiología) y cinco magisters (Psicología y Educación) sobre
un total de doscientos cuarenta y seis docentes.
FICES: posee nueve doctores
y un magister sobre un total de doscientos cuarenta y dos
docentes.
La distribución
general se corresponde con las tendencias nacionales que muestran un mayor
desarrollo académico en las Ciencias Básicas. Por otro lado, las últimas dos
facultades se orientan hacia carreras de mayor peso profesional que
académico.
De todas
formas, será necesario superar estos desequilibrios en el futuro próximo,
especialmente considerando la Carrera Docente de la Universidad (Ordenanza
Nº15/97) que establece la necesidad de investigación y/o dirección de equipos de
investigación para el acceso a las categorías de Profesor.
3.5 Conclusiones
3.5.1 Fortalezas
Carrera Docente aprobada,
con el establecimiento de las
funciones y obligaciones docentes, el ingreso y permanencia, la formación y
perfeccionamiento requeridos.
Normas de evaluación para homogeneizar y agilizar
procedimientos e instrumentos para la administración de la carrera
docente.
Mejoramiento del sistema de
revalidación de los cargos docentes, por la generación de formatos para informes
de los departamentos y áreas, de formatos para la autoevaluación docente y de
cuestionarios para el estudiantado a fin
de evitar los desequilibrios interfacultades de estos
procesos.
Acciones sistemáticas para
control de la matrícula real y para el estudio del perfil del ingresante, con el
objeto de actuar preventivamente en los casos de mayores dificultades para
lograr el éxito académico.
Acciones sistemáticas
tendientes al mejoramiento de la información y su transparencia para
consulta.
Impulso a la formación de
posgrado de los docentes y otorgamiento de becas para estos
fines.
Ampliación de ofertas de
posgrado.
Comisión de Transformación
Curricular de las carreras de grado, en vistas a discutir el modelo pedagógico,
y de articular y flexibilizar los planes de estudios.
Respuestas oportunas a las
necesidades de la comunidad a través del DETI y existencia de la Carrera a
Distancia.
3.5.2 Debilidades
Desequilibrios en la planta
docente entre las distintas facultades relativos a la relación entre los cargos
de profesores Titulares, Asociados y Adjuntos y la formación de
posgrado.
Desequilibrios en la
relación entre Profesores y Auxiliares docentes.
Ausencia de unidades de
Asesoría Pedagógica a los docentes, para la transformación de los planes de
estudios y para la investigación educativa en el interior de la Universidad, lo
que se está realizando a través de un asesor externo.
Desequilibrios entre
facultades en la distribución de horas-docente, de cargos y en la formación de
los mismos.
Falta de actualización de la
evaluación docente, aunque se encuentra suficientemente
normativizada.
Inexistencia de un mecanismo
explícito de regulación y promoción de la oferta académica
intrainstitucional.
Servicio de Orientación al
estudiante muy poco formalizado.
Baja relación de ingreso /
egreso de estudiantes.
Baja articulación y
flexibilidad de los planes de estudio de las carreras de mayor duración y entre
éstas y las carreras cortas.
3.6 Recomendaciones
Sostener sistemáticamente la
transformación de los planes de estudio, definiendo articulaciones,
estableciendo núcleos obligatorios, optativos y orientaciones tratando de
acortar la distancia entre la duración teórica y real.
Sustentar el desarrollo de
la formación de posgrado de los docentes, en particular en las facultades que
presentas mayores deficiencias en la formación y para los cargos de
Profesor.
Acordar formas de acceso y
de ciclos de nivelación de las carreras que permitan elevar el piso de formación
previa de los estudiantes ingresantes.
Generar unidades de
pedagogía universitaria y de orientación vocacional destinadas al estudiante,
con el aporte del plantel docente ya existente en la Universidad, más allá de
contratos externos.
Fortalecer la coordinación
de la administración de la carrera y el desarrollo de los recursos humanos
docentes, tendiendo a la homogeneización de su situación hacia adentro y entre
facultades.
Expandir las ofertas de
Educación a Distancia para la actualización y el perfeccionamiento de los
profesores en servicio.
4. INVESTIGACIÓN
4.1 Organización
La Secretaría
de Ciencia y Técnica, como se ha señalado, tiene por función prestar apoyo
administrativo al Consejo de Investigaciones, llevar la estadística y el
cronograma de las investigaciones que se realizan en la Universidad, organizar y
mantener una sección de legajos, el registro de las publicaciones, la gestión de
los convenios, los trámites de compra y viáticos y asistir al Rectorado y al
Consejo Superior en todo lo concerniente a la investigación científica de la
institución.
En 1990, a fin
de mejorar la ejecución y el control de gestión de las tareas de investigación
se dicta una nueva ordenanza que establece el Régimen de Investigaciones de la
U.N.S.L.UNSL La misma requiere que las tareas de investigación
científica, humanística y tecnológica que se desarrollen en la Universidad, sean
o no financiadas por la misma, deberán encuadrarse en Proyectos de Investigación
y/o Desarrollo, Trabajos de Investigación o Trabajos de Iniciación a la
Investigación, fijando los alcances de cada categoría, las funciones y
responsabilidades del director, el número mínimo de integrantes necesarios,
entre otros aspectos.
De la lectura
de ésta y de otras ordenanzas posteriores se concluye que la U.N.S.L.UNSL cuenta con un conjunto de normas precisas que rigen
el funcionamiento de la investigación en la Universidad, las cuales pautan
claramente las responsabilidades y atribuciones de los directores e integrantes
de los proyectos y/o trabajos de investigación, la categorización de los mismos
en función de su estadio de desarrollo, los mecanismos de evaluación y control
del avance de los proyectos, los criterios a aplicar para el financiamiento de
los mismos, las normas para el registro, administración y rendición de
subsidios, así como el régimen de la propiedad
intelectual.
Puede
observarse también, tanto en las normas como en los subsidios a proyectos
otorgados en los últimos años, una decisión sostenida de financiar los proyectos
( mediante una fórmula matemática) estrechamente ligada a la valoración de la
producción, ya que el 60 % de los fondos destinados a financiamiento de
proyectos se otorgan en función de la producción científica y la formación de
recursos humanos. No obstante, este claro objetivo no ha sido alcanzado todavía
en lo relativo a la distribución de fondos de Ciencia y Técnica entre las
distintas unidades académicas.
También puede
observarse en el análisis de la normativa un cambio auspicioso en los mecanismos
de evaluación de proyectos, donde se aprecia una tendencia a la incorporación de
pares externos en la integración de los tribunales evaluadores, como medida
tendiente a otorgar mayor independencia al proceso evaluador y a adecuarse mejor
con las normas que introdujo el Programa de Incentivos a Docentes –
Investigadores de la Secretaría de Políticas
Universitarias.
De las
actividades que realiza la Secretaría de Ciencia y Técnica en lo atinente a la
formación de recursos humanos merece destacarse el llamado a concurso y la
administración de un sistema de becas de Ciencia y Técnica que ofrece becas estímulo para alumnos avanzados
y becas de iniciación para
graduados. También posee una operatoria que permite subsidiar a sus docentes
efectivos para apoyar su traslado a centros de excelencia en procura de mejorar
su formación y el financiamiento de profesores visitantes que desarrollen una
línea de trabajo en la U.N.S.L.UNSL
4.2 Proyectos de investigación
La U.N.S.L.UNSL cuenta con un total de ciento tres proyectos de
investigación en ejecución en el año 1998. El crecimiento vegetativo de los
proyectos desde el año 1990 hasta 1998 fue del 11%, no se observaron cambios
significativos en el número de proyectos como consecuencia del advenimiento del
Programa de Incentivos. Del total de proyectos, el 31,1% pertenece a la FQByF,
idéntico valor posee la FCH, el 16,5 % pertenece a la FCFMyN
y el restante 21,4%, a la FICES.
La media de
investigadores por proyecto es de 9,5, un valor que supera
la media nacional y que permite que cada proyecto funcione con un número
importante de integrantes, la mayoría de los cuales poseen dedicación exclusiva.
Los docentes que integran estos proyectos se encuentran incentivados en un
53,77% (respecto de la planta total), de acuerdo con los datos disponibles de
categorizaciones de 1998.
El
financiamiento otorgado según el rubro "Subsidio a proyectos" por la Secretaría
de Ciencia y Técnica en el año 1998 fue de $ 687.087,95.- Este presupuesto
creció en el período 1990/98 un 6,1% con un notorio incremento en el año 1992 e
incrementos graduales sucesivos en los años subsiguientes. El porcentaje
destinado a subsidios de proyectos se mantuvo desde 1993 entre un 27% a 30% del
presupuesto total de Ciencia y Técnica, como consecuencia de que la Secretaría
asume también el pago de algunos salarios de investigadores, financia un
programa de becas, de subsidios para viajes al exterior y de adquisiciones de
equipamiento y bibliografía.
4.2.1 I investigación en las
Unidades Académicas
El mayor número
de proyectos financiados y los de mayor complejidad corresponden a la FQByF.
Luego le sigue en número de proyectos la FCH, pero la estructura de los
proyectos de esta Facultad así como su productividad demuestran, en términos
generales, un estadio incipiente en el desarrollo de esta actividad. La FCFMyN
muestra un grado de desarrollo similar a la FQByF,
si bien el número de proyectos e investigadores es menor, en directa correlación
con el tamaño de la planta docente. El desarrollo de la investigación en la
FICES se halla también en un estadio inicial, son escasos los grupos que cuentan con una producción sostenida y con una
formación de recursos humanos propia.
El análisis de
la media de investigadores por proyecto en las Unidades Académicas arroja
valores ligeramente más altos para las FQByF
(11,4) y FCFMyN
(11,8), y menores para las FCH (8,0) y FICES
(7,2).
Los montos
destinados a subsidios, discutidos en el seno del Consejo de Investigaciones,
siguieron los criterios de distribución en el nivel nacional donde una parte del
presupuesto se otorgó en función de la participación en el Programa de
Incentivos de cada facultad.
A partir de los
datos relativos a la participación
en el Programa de Incentivos, se observa un claro predominio de la FQByF
cuyo valor porcentual es del 40,6%, seguida por la FCH con el 21,6%, la FCFMyN
con el 21,3% y la FICES con el 16,5%.
Los montos
medios por proyecto para la FQByF
en el año 1998 fueron de $7.942,83.-, para la FCFMyN
de $11.116,12.-, para la FCH de $4.632,22.- y para la FICES de $4.363,64.- Esta
media se ajustó en cada Facultad a los criterios de evaluación de las CAI
(Comisiones Asesoras de Investigación de las Facultades), que distribuyeron los
presupuestos globales en función de los informes de avance de cada proyecto y
las valoraciones ya mencionadas de producción científica y formación de recursos
humanos.
4.2.2 La Composición temática de la
investigación
Teniendo en
cuenta los temas de investigación,
merece destacarse la pertinencia de los mismos en relación con las necesidades
del medio. Podríamos mencionar sólo a título de ejemplo algunos tales como:
“Química y aplicaciones de los productos naturales de las plantas”; “Estudio de
reacciones catalíticas heterogéneas y de productos naturales”, “Estudio químico
y farmacológico histológico de productos naturales orientados a su actividad
gastrointestinal y antiinflamatoria”, “Fisicoquímica de sistemas químicos y
biológicos de interés en bioquímica, química y farmacia”, “Fisiología ecológica
de las aves de San Luis”, “Estudios botánicos regionales en el centro oeste
Argentino”, “Preparación y estudios estructurales diversos de compuestos
inorgánicos”, “Mapa geológico de San Luis”, “La energía solar y el medio
ambiente”, “El estado actual de la orientación vocacional en la Provincia de San
Luis”, “La familia en Villa Mercedes, estructura y organización”, “Flora y
microfauna de ecosistemas urbanos y naturales y posibilidades de manejo
integrado de plagas”, entre otras..
También existe
una estrecha relación entre los temas de investigación y la docencia. La mayoría
de los proyectos ha incorporado a estudiantes de grado y de posgrado que
desarrollan sus respectivas tesis. También merece destacarse que a partir de
ciertas investigaciones de punta que desarrollan algunos grupos de la
Universidad, se han originado propuestas de posgrado que poseen hoy
reconocimiento nacional, como la Maestría en Ciencias de Superficie y Medios
Porosos.
4.2.3 Comentarios
Pese a la
trayectoria científica de algunas de sus facultades, aún es bajo el número de
docentes de la U.N.S.L.UNSLcon categoría A o B en, hecho particularmente
evidente en las disciplinas del área social y en algunas especialidades de las
ingenierías.
En general se
aprecia que existe preocupación por elevar la calidad de los grupos de
investigación. Actualmente se señala en los informes de avance de los proyectos
la existencia de más de un centenar de tesis de doctorado y de maestría en
ejecución bajo la dirección y supervisión de los propios grupos de investigación
de la Universidad así como la actividad de algunos de sus integrantes que
realizan carreras de posgrado en otras universidades o con direcciones externas.
Deben considerarse las posibilidades de formación postdoctoral para los ya
graduados en otros centros del país o del exterior para evitar la “endogamia”
del sistema.
La
característica de favorecer el desarrollo de grupos consolidados con varias
líneas de investigación bajo la supervisión de un director formado es
auspiciosa; idénticos procedimientos deberían implementarse en las facultades
con menor disponibilidad de recursos humanos formados para lograr mejores
resultados y garantizar la correcta formación de los becarios e
investigadores.
4.3 Productos de la
investigación
4.3.1 Publicaciones nacionales e
internacionales
La producción
de los proyectos se difunde en revistas científicas de circulación nacional e
internacional. Se ha podido constatar en los informes de avance correspondientes
a 1998 que se han publicado alrededor de ciento ochenta artículos en revistas
científicas con referato de diferente calidad científica y una cantidad
equivalente en revistas nacionales. La mayoría de los proyectos incorpora o ha
incorporado becarios y tesistas de grado o de posgrado.
Un alto
porcentaje de los proyectos pertenecientes a las ciencias exactas y naturales
publica regularmente en revistas con referato internacional, mientras que en las
ciencias humanas predomina la publicación en revistas nacionales, actas de
congreso y libros o publicaciones periódicas de la propia
Universidad.
A partir del
análisis global del número de publicaciones por equivalente exclusivo[2] podríamos
señalar que la U.N.S.L.UNSL posee una producción científica satisfactoria. No
obstante, cuando se realiza el análisis detallado por facultad se encuentran
grandes diferencias que merecen una consideración particular. Es posible que
existan razones tales como las diferencias en las dedicaciones docentes, las
cargas horarias de las asignaturas, la conformación de los grupos de trabajo, la
disponibilidad de directores de proyecto experimentados, las historias propias
del desarrollo de la disciplina, entre otras. Estas deberán ser analizadas en el
contexto de la institución para lograr un desarrollo armónico entre las
distintas facultades y para fomentar la creación de grupos de investigación de
excelencia en todas ellas.
4.3.2 Presentaciones a reuniones
científicas
La mayoría de
los proyectos ha realizado alguna presentación en congresos. En los informes de
avance del año 1998 se observa que se efectuaron más de doscientas comunicaciones en congresos
internacionales mientras que las relativas
a congresos nacionales duplican con holgura este valor.
4.3.3 Transferencias
Varios de los
proyectos de las cuatro facultades incluyen actividades de vinculación con el
medio. En la mayoría de los casos esto se realiza mediante cursos de
capacitación, consultorías y servicios a terceros. Los convenios de
transferencia tecnológica son escasos y aquellos que han dado origen a
tramitaciones de patentes suman sólo dos.
4.4 Investigadores
El total de
investigadores declarados por la U.N.S.L.UNSL en el año 1998 fue de
novecientos ochenta, lo que representa aproximadamente un 75% de la planta
docente involucrada en tareas de investigación.
4.4.1 Investigadores por unidad
académica
La distribución
de investigadores por facultad es la siguiente: hay un mayor número en la FQByF,
con el 37,2% del total, (sin considerar los cargos que se financian con fondos
de Ciencia y Técnica), laFCFMyN
posee
el 20,4%; la FCH, el 26,1% y la FICES, el
16,2%.
4.4.2 Investigadores participantes
en el Programa de Incentivos a los Docentes-Investigadores
Según datos de
1998, un total de quinientos veintisiete docentes participan del Programa de
Incentivos a Docentes-Investigadores. De ellos, doscientos catorce (el 40,6%)
corresponden a la FQByF;
ciento doce(el 21,3%) a la FCFMyN;,
ciento catorce (el 21,6%), a la FCH y ochenta y siete (el 16,4%), a la FICES.
El perfil de distribución está
estrechamente relacionado con el número de investigadores por
facultad.
En el período
1994-1998 la participación de los docentes de la U.N.S.L.UNSL en este Programa se
incrementó en un 156,8%. De este valor medio, las facultades que incrementaron
notoriamente su participación fueron la FQByF y la FICES, cuyos valores
aumentaron en un 300%.
Las categorías
en el Programa de Incentivos indican una planta con neto predominio de las
categorías C y D (89 %). El número de categorizados A y B alcanza sólo al 11 %
de la misma. Este porcentaje es bajo en función de la media nacional y también
indica un déficit de categorías A y B (sesenta y un docentes) en función del
número de proyectos que se ejecutan en la Universidad (que suman ciento tres).
El análisis de
la distribución de categorías por Facultad es notoriamente asimétrica. Se
observa una mayor proporción de categorizados A y B en las disciplinas con mayor
tradición, como son las ciencias exactas y naturales, y corresponden a las FQByF
y FCFMyN
el 82% del total de categorizados A y B.
Este déficit de
directores categorizados A o B en la FCH y FICES se correlaciona con la débil
estructuración de los proyectos de investigación de estas facultades y con la
productividad de los mismos.
Con respecto a
la participación de docentes con menor dedicación en el Programa de Incentivos,
podemos decir en términos generales que la participación de docentes con
dedicaciones simples es de sólo un
10,5% del total de los docentes incentivados, lo que muestra un claro predominio
en la participación en el programa de los docentes con mayor
dedicación.
4.4.3 Investigadores Pertenecientes
a La Carrera del Investigador Científico del Conicet
Los
investigadores pertenecientes a la Carrera del Investigador del CONICET que
tienen su lugar de trabajo
en la U.N.S.L.UNSL son treinta y tres y se distribuyen entre las
categorías de asistente hasta principal, la proporción más elevada posee la
categoría de adjunto. La mayoría de estos investigadores realizan sus tareas en
la FQByF
(diecisiete) y en la FCFMyN
(trece), pero también se han radicado algunos en la FICES (tres). Se observa en
ellos una clara asimilación a la
vida universitaria.
4.4.4 Personal de apoyo de la
Carrera del Conicet
El personal de
apoyo del CONICET suma ocho personas, cuatro de las cuales pertenecen al
escalafón técnico y cuatro al profesional, y desarrollan sus actividades en la
FQByF.
4.4.5 Becarios de la U.N.S.L.UNSL
El programa de
becas para graduados de la U.N.S.L.UNSL tiene por objetivo la formación de investigadores y
data de 1993. Este programa requiere que los postulantes a una beca de
iniciación sean graduados de la U.N.S.L.UNSL, o alumnos inscriptos en
una carrera de posgrado de la U.N.S.L.UNSL o bien posean un
director del plantel docente de la casa y lugar de trabajo en ella.
Hasta la fecha se han otorgado setenta becas de iniciación. Se
trata de que la distribución sea
equilibrada por facultad y de que estén en relación con el desarrollo de los
grupos de investigación existentes. En el año 1998 se otorgaron diecisiete becas
para graduados.
4.4.6 Becarios del Conicet
Los becarios
del CONICET que desarrollan su actividad en la U.N.S.L.UNSL suman diecisiete y
corresponden a las distintas categorías: iniciación, perfeccionamiento,
postdoctoral y de formación de posgrado. Todos ellos se encuentran incluidos en
proyectos pertenecientes a las FQByF
y FCFMyN.
4.4.7 Incorporación del alumnado a
la investigación
La Universidad
estimula la temprana incorporación de los alumnos a los grupos de investigación.
Existen becas estímulo para los alumnos avanzados tanto en el ámbito de la
Secretaría de Ciencia y Técnica, como en el ámbito de las facultades que a
menudo aportan parte de su presupuesto para financiar becas de esta naturaleza.
Para acceder a una beca estímulo se requiere ser alumno de licenciatura o
carrera equivalente de la U.N.S.L.UNSL, ser menor de treinta años y estar en el último año
de la carrera. Las becas se otorgan por concurso de
antecedentes.
Este programa de becas se
registra desde 1993 y continúa hasta la fecha. Se han otorgado un total de
sesenta y dos becasestímulo. En el año 1998 el número de becas estímulo fue de
ocho.
4.4.8 Recursos para la
investigación, propios y externos
Los recursos
destinados anualmente para investigación en la U.N.S.L.UNSL no son escasos y
permiten el funcionamiento de los proyectos, teniendo en cuenta que los mismos
no contemplan gastos de personal y/o becarios. Tal vez los fondos que aparecen
más limitados son lo destinados a equipamiento e infraestructura, que deberían
aumentarse. Un aspecto que la Universidad tiende a resolver es el financiamiento
de cargos por Ciencia y Técnica que comprometen sustantivamente el presupuesto.
En 1998 esa suma ascendió a $ 400.436,48.-, que es aproximadamente un 22% del
presupuesto total ejecutado en CyT. En la medida que dichas erogaciones sean
asumidas por las facultades respectivas, se dispondrá de un aumento sustantivo
para este programa A partir de 1999 las unidades académicas han hecho un
esfuerzo significativo con el fin de corregir esta
distorsión.
El
financiamiento externo de proyectos está casi totalmente circunscripto a las
facultades de ciencias. En el año 1998 se han contabilizado unos veinte
proyectos con financiamiento externo que incluyen el CONICET, la Agencia de
Promoción Científica y Tecnológica, Organismos Internacionales y convenios con
instituciones privadas por una suma aproximada a los $ 220.000.-. De ellos se
distribuye el 55,5% en la FQByF,
el 40,6% en la FCFMyN,
el 1,3% en la FCH y el 2,6% en la FICES.
En la
convocatoria 1997 del FONCYT, la U.N.S.L.UNSL obtuvo el financiamiento
de siete proyectos por un monto de $139.970.-, cinco correspondieron a la FQByF
y dos, a la FCFMyN.
También deberían incluirse en este ítem algunos de los proyectos FOMEC, pues si
bien los mismos fueron otorgados para el mejoramiento de la calidad de la
enseñanza, los beneficios de una biblioteca organizada e informatizada, los
equipamientos de mayor envergadura adquiridos para el grado y posgrado, así como
las becas de entrenamiento para docentes coadyuvan al desarrollo de los
proyectos de investigación.
De todas
formas, y teniendo en cuenta los recursos humanos disponibles en algunas áreas
de mayor desarrollo de la U.N.S.L.UNSL, los fondos obtenidos para la investigación a partir
de recursos externos (12% de los fondos invertidos por la U.N.S.L.UNSL en CyT, sin contabilizar salarios de investigadores)
resultan escasos.
Si bien es
sabido que las fuentes de recursos para investigación y desarrollo en el país y
la región (Mercosur, América Latina, Iberoamérica) no son abundantes, se debe
incentivar la búsqueda de recursos externos tanto en el ámbito nacional como
internacional. Una mención especial merecen aquellas investigaciones cuyos
resultados son directamente utilizables por las actividades socio-económicas que
deberían nutrirse del financiamiento empresarial o de los mecanismos provistos
por el Estado para esta situación (FONTAR, Crédito fiscal, entre
otros).
No se ha
encontrado asociación efectiva entre los grupos de investigación de la
Universidad y el Sistema Provincial de Ciencia y Tecnología, pese a que
desarrollan su actividad en el mismo medio de influencia y poseen recursos
complementarios.
4.5 Conclusiones
4.5.1 Fortalezas
Sistema de Ciencia y Técnica
ordenado y normativizado que permite la evaluación y seguimiento
académico-administrativo de los proyectos de investigación en
marcha.
Elevada proporción de
docentes con dedicación exclusiva.
Programa de becarios de
investigación que permite la incorporación de alumnos avanzados y graduados
jóvenes.
Grupos consolidados en
algunas disciplinas que han logrado reconocimiento nacional e
internacional.
En líneas generales puede
señalarse que el análisis de los productos en términos de pertinencia y calidad
arroja una valoración positiva, si bien existe un desbalance entre el grado de
desarrollo en investigación de las cuatro facultades.
Numerosos proyectos cuya
pertinencia y calidad es satisfactoria.
Clara asimilación de los
investigadores de otras instituciones, como el CONICET, a la vida
universitaria.
4.5.2 Debilidades
Desequilibrios entre
facultades en las categorías de investigadores, en su distribución y en la
participación en el Programa de Incentivos.
Grupos de investigación con
baja masa crítica en las disciplinas menos desarrolladas.
Escasos resultados de
investigación publicados en revistas con referato en algunas
disciplinas.
Insuficiente transferencia
de los resultados de la investigación al sector
productivo.
Exigua o nula participación
de no docentes como personal de apoyo a la investigación.
Infraestructura edilicia
escasa y obsoleta en muchos casos.
4.6 Recomendaciones
Debe estructurarse una
política propia en Ciencia y Técnica más allá de los lineamientos que impone el
Programa de Incentivos a Docentes Universitarios en el ámbito nacional. Dicha
política debe atender el problema del financiamiento y contemplar las
necesidades propias de desarrollo de la investigación en la U.N.S.L.UNSL
Es importante destacar que el número de horas
destinadas a investigación por la U.N.S.L.UNSL es muy importante y que
los productos de la misma deben ser acordes con el tiempo y esfuerzo invertido.
Si bien se aprecian en la Autoevaluación discrepancias sobre la forma de medir
los productos de la investigación, debe destacarse que es la propia comunidad
universitaria de la U.N.S.L.UNSL, la que, según los conocimientos disponibles y su
realidad institucional, tendra que
lograr que las distintas
áreas del conocimiento concuerden en cuanto a la selección de los indicadores a
tener en cuenta en la evaluación. Se sugiere realizar seminarios de discusión de
estos temas entre los docentes-investigadores de la casa y con la participación
de algunos invitados externos expertos en el tema.
Es necesario hacer un
esfuerzo por mejorar la formación de docentes-investigadores en la FICES,
estableciendo programas cooperativos con los grupos de mayor desarrollo de las
FQByF
y de FCFMyN
y facilitando la formación de posgrado de los docentes de
esta Facultad en las áreas básicas de las ingenierías.
Debe procurarse que los
grupos de investigación, especialmente en las áreas de menor desarrollo,
adquieran una dimensión crítica y que la dirección sea realizada por
profesionales de nivel académico reconocido evitando la atomización en proyectos
menores que constituyen una dispersión de esfuerzos y
recursos.
Es conveniente incrementar
la actividad de investigación y transferencia, alentando que los proyectos
garanticen la transferencia de los resultados y fomentando así la participación
efectiva de los docentes-investigadores en el desarrollo social, científico y
tecnológico de la región.
Debe mejorarse
sustantivamente la infraestructura de laboratorios y equipamiento
mayor.
Lo mismo respecto de la participación del personal no-docente
en el apoyo a las tareas de investigación.
5. EXTENSIÓN
5.1 Extensión socio-cultural
De acuerdo con
la Autoevaluación/97, las actividades de extensión se han centrado
fundamentalmente en lograr la apertura de la Universidad a la sociedad. Para
ello dispone de una radio, de una editorial integrada a la Red de Editoriales
Universitarias, de una imprenta (trabaja para terceros) y de un área de Prensa,
para la difusión diaria de las actividades de la
Universidad.
En el área de
Desarrollo Socio-Cultural, se organizan exposiciones de las actividades y
funciones sustantivas de la Universidad. La misma mantiene un contacto
permanente con los municipios de la provincia; organiza cursos de capacitación,
seminarios y talleres destinados al sector docente, así como al sector
productivo. Asimismo desarrolla actividades artísticas, tales como exposiciones
de plástica, espectáculos de música, talleres de danza clásica, folklórica y de
tango.
Las actividades
detalladas, se desarrollaban hasta 1997principalmente en el Centro Cultural de
la Universidad, integrado por el Auditorium, el Microcine y un salón de
exposiciones que, ubicado en la sede San Luis, se comparte con toda la
Universidad y la comunidad.
Luego del
cambio de gobierno universitario en 1998, las actividades de extensión
adquirieron una nueva dinámica. En primer lugar, merece destacarse el traslado de la sede de la
Secretaría de Extensión Universitaria a un edificio ubicado en el microcentro de
la ciudad, lo cual permite la divulgación de sus actividades en forma más
intensa y el contacto más directo con el público que demanda una apertura de la
Universidad hacia la comunidad. Además, el hecho de disponer de un espacio
propio para centralizar en él la mayoría de las actividades, permite una mejor
organización de las mismas. Como todos los talleres son arancelados, los gastos
que se generan en el nuevo Centro son parcialmente amortizados por el porcentaje
“de ganancia” que queda para la Secretaría.
La Radio
Universidad ha sido equipada con moderno instrumental, como por ejemplo una
torre de sesenta metros, ocho antenas omnidireccionales, un transmisor de 1 kw.,
un sistema digital para la automatización radial y calidad digital de la señal
emitida al aire, que permite ampliar su radio de acción, con nuevos y mejores
servicios.
La mayoría de
las actividades de extensión están centralizadas en la Secretaría dependiente
del Rectorado, mientras que en las
facultades sólo se verifican actividades de tipo educativo. Así por ejemplo en
la FCFMyN,
el Departamento de Informática resolvió no brindar ningún tipo de transferencia
de servicio de software de
aplicaciones ni dictado de cursos utilitarios, lenguajes, etc., que impliquen
competencia con sus egresados. Por ello brinda sólo servicios educativos para
personal docente de las Escuelas de la Provincia a través de su Centro de
Informática Educativa.
El Departamento
de Matemáticas presta servicios y asesora a empresas e instituciones públicas
del medio a través del Centro de Servicios Estadísticos. Dicta cursos de
formación docente en el nivel preuniversitario con gran impacto en el sistema a
partir de la sanción de la Ley Federal de Educación.
En el
Departamento de Física pocos grupos realizan transferencia tecnológica o
educativa por falta de reconocimiento académico o falta de
promoción.
En la FCH se
desarrolla el “Programa de Extensión Sociocultural de la Universidad
Transhumante” que abarca gran parte del territorio nacional. Asimismo se
mencionan actividades de extensión basadas fundamentalmente en cursos y
seminarios.
La FICES (Sede
Villa Mercedes) ofrece cursos de capacitación y cursos de perfeccionamiento para
docentes del nivel superior y de enseñanza media y algunos cursos de posgrado.
En el aspecto cultural desarrolla talleres literarios, de teatro, de tango y
para la tercera edad, además de charlas-debate acerca de temas varios,
video–conferencias satelitales y otras similares.
5.2 Servicios a terceros
En general, la
mayoría de las unidades académicas manifiestan que los servicios a terceros son
administrados por la Fundación de la U.N.S.L.UNSL
Consta en el
Informe de Autoevaluación/98, la creación del Programa de Vinculación y
Transformación Tecnológica de la FQByF,
y se enuncian sus objetivos sin indicar algún producto concreto del
mismo.
En el
Departamento de Geología, algunos grupos prestan servicios que se canalizan
directamente por el Decanato, individualmente o bien en forma grupal. Entre
otros, se ha brindado servicios a: la Municipalidad de la ciudad de San Luis, la
empresa Aridos San Luis, la industria Química San Luis S.A., la Municipalidad de
Villa Mercedes, la empresa RTZ Mining Corporation, la empresa Zafiro S.A., el
complejo Minero Juan Llerena S.A., la Dirección Nacional de Vialidad, el
gobierno de la Provincia de San Luis.
El Departamento
de Física ha realizado un convenio de auditoría con la empresa Edesal S.A. en
forma anual y un convenio de transferencia tecnológica con la empresa
Davnar.
El Centro
Interdisciplinario de Servicios (CIS), de la FCH, muy reconocido por la
comunidad, atiende gratuitamente una gran demanda de servicios psicológicos,
fonoaudiológicos y pedagógicos. La atención gratuita produce fricciones con los
Consejos Profesionales.
5.3 Ley de Vinculación
Tecnológica
En el convenio
marco firmado entre la Universidad Nacional de San Luis y la Fundación de la
Universidad Nacional de San Luis (F.U.N.S.L.UNSL), se establece en el
artículo 9º que la Fundación actúe como Unidad de Vinculación de la U.N.S.L.UNSL a todos los efectos de la Ley Nº23.877 y su decreto
reglamentario. Asimismo, en el Estatuto de la Fundación, se establece entre sus
funciones actuar como Unidad de Vinculación según los términos de la ley
anterior.
No se indica en
la información disponible algún contrato o convenio celebrado en el marco de la
citada ley.
5.4 Bienestar Estudiantil
5.4.1 Acciones
Las principales
acciones que desarrolla la Secretaría de Asuntos Estudiantiles y Bienestar
Universitario son: el funcionamiento de comedores universitarios, con el
propósito central de brindar una dieta sana y equilibrada en materia de calorías
y nutrientes; el otorgamiento de becas de ayuda económica y de comedor y las
denominadas becas estímulo; la participación en el Programa Nacional de Becas
que ofrece el Ministerio de Cultura y Educación de la Nación; la difusión,
promoción e inscripción para concursar en el Programa de Crédito Educativo que
ofrece el Ministerio de Cultura y Educación de la Nación; la organización de un
sistema de Asistencia en Salud que permite brindar cobertura médica a través de
la Obra social del personal de la U.N.S.L.UNSL ( DOSPU); el estímulo de
la participación de los estudiantes en actividades deportivas de índole
competitivas y recreativas; el desarrollo de la recreación turística ofreciendo
un camping ubicado a orillas del dique La Florida; la creación de un Centro de
Acción Social Comunitario, cuyos servicios se ofrecen mediante los siguientes
programas:
1 - Atención de
problemas fonoaudiológicos.
2 - Programa
cultural de barrios.
3 - Programa de
Alfabetización “Nunca es tarde” a cargo de la Federación Universitaria de San
Luis, con significativo desarrollo en la ciudad de Villa Mercedes, donde se ha
creado la primera Cátedra Libre sobre Alfabetización del país.
5.4.2 Becas
Se cuenta con
un presupuesto anual de $325.000.- para becas. Hasta la fecha, seiscientos
setenta estudiantes tienen becas de diferentes tipos: de comedor, de ayuda
económica, de residencia. Ochenta de ellas son becas del Ministerio de Cultura y
Educación de la Nación.
La U.N.S.L.UNSL ha elaborado un plan diferente de becas, centradas
en la Contraprestación de Servicios en docencia, investigación y extensión ($200
mensuales) que comenzará a implementarse a partir del mes de julio del año
1999.
5.4.3 Residencias
Se dispone de
ciento diez residencias para estudiantes (pequeñas casas prefabricadas), de las
cuales setenta están ubicadas en la ciudad de San Luis y cuarenta, en Villa
Mercedes, en cada una de ellas se alojan dos estudiantes. Durante la visita
realizada a la sede de Villa Mercedes se pudo ver estas residencias además de
dialogar con usuarios. Se observó que sus dimensiones son extremadamente
pequeñas. Actualmente gozan de este beneficio cincuenta y siete mujeres y
veintitrés varones. Se señala que la relación según género es de 3/1. Solicitan
alojamiento más mujeres que varones.
5.4.4 Sanidad
Se señala como
tema de preocupación asistencial y social el de dar protección a numerosas
estudiantes jóvenes que son madres solteras, algunas de ellas concurren a clases
con sus bebés menores de un año (que no pueden quedar al cuidado de la
guardería).
En la visita
realizada a la Facultad de Ciencias Humanas se pudo comprobar este dato señalado
por el Secretario; a su vez, en una conversación mantenida con un curso de
alumnas del Profesorado de Nivel pre-primario espontáneamente surgió el tema del
compromiso con la monoparentalidad en el cuidado del hijo, corroborado por la
Secretaria Académica de esta Unidad Académica en la entrevista que se efectuó.
Se indagó
acerca de las consultas médicas que los estudiantes realizan con mayor
frecuencia; puede destacarse que un 50% de ellas se hacen en Ginecología y que
predominan las consultas sobre Anticonceptivos, además de las relativas a Traumatología. No obstante, se trata de
datos parciales relevados por la Secretaría de Bienestar Estudiantil, no
existien registros que permitan corroborar tales
afirmaciones.
5.4.5 Comedor
Según el
Secretario de Asuntos Estudiantiles y Bienestar Universitario, en los últimos
diez años ha ido en disminución el número de estudiantes que concurren a los
comedores, hecho que atribuye básicamente a un cambio en los hábitos
alimentarios de los jóvenes. Está proyectado cambiar el menú existente fijo
diario por un sistema que permita elección de comidas.
5.5 Fundación de la Universidad
Nacional de San Luis
5.5.1 Estatuto
La F.U.N.S.L.UNSL es una fundación con personería jurídica, sin fines
de lucro, con domicilio en la sede del Rectorado de la U.N.S.L.UNSL Tiene por objeto
promover la acción de la Universidad en la incorporación de conocimientos al
sistema productivo y proveer a ésta de los medios materiales y humanos para el
cumplimiento de sus fines. Para ello se detallan en el artículo 3º toda una
serie de funciones posibles de realizar.
Son miembros fundadores, la U.N.S.L.UNSL y todas las personas
físicas o jurídicas que cumplan con los requisitos de admisión fijados en el
artículo 6º. Está dirigida y administrada por un Consejo de Administración
integrado por doce miembros. La Universidad se reserva con carácter permanente
la Presidencia, la Vicepresidencia, la Secretaría y tres Vocalías. Estos cargos
son designados por el Rector con acuerdo del Consejo Superior. Se establecen las
funciones de cada miembro del Consejo de Administración. En caso de disolución,
los bienes de la Fundación pasarían automáticamente a la
Universidad.
5.5.2 Convenio con la U.N.S.L.UNSL
Este convenio
fue firmado el doce de mayo de 1992; consta de diez artículos generales en los
cuales se establecen las actividades a realizar para aunar esfuerzos a fin de
potenciar, a través de mecanismos dinámicos, el intercambio entre el sistema
universitario y el tejido social y productivo. La Universidad autoriza a sus
Unidades Académicas, grupos de trabajos, y a las distintas Secretarías a la
firma de convenios particulares con la Fundación, enmarcados en las
reglamentaciones vigentes al efecto. El Convenio tiene una duración de cinco
años y se renueva automáticamente.
5.6 Ordenanza del Consejo Superior Nº 28/97 sobre
Modalidades de Vinculación con Terceros
Esta ordenanza
reglamenta las prestaciones -gratuitas o no- de servicios o asistencia técnica
que puede brindar la Universidad a instituciones, empresas o particulares,
denominados genéricamente terceros.
Distingue entre
la vinculación directa, entre un tercero y la U.N.S.L.UNSL, y la vinculación
indirecta, que se refiere a los compromisos con terceros que establezca la
Fundación U.N.S.L.UNSL en su carácter de representante de la
Universidad.
5.7 Reunión celebrada con la
Presidenta de la Fundación U.N.S.L.UNSL
La Presidenta
informó sobre la creación, constitución y objetivos de la Fundación. Lleva
personalmente el libro de entradas y salidas de fondos, cuidando preservar la
mayor claridad para asegurar la
transparencia de las acciones. Informó sobre una facturación mensual promedio de
$15.000.- por mes. De acuerdo con la Ordenanza que reglamenta la vinculación con
terceros, la Fundación retiene el 7% de cada presupuestación, para su
administración.
La Fundación
está implementando algunas acciones que le reportarán fondos propios extras,
como por ejemplo la preparación de las tarjetas magnéticas que se entregan a los
alumnos regulares de la Universidad, con la cual pueden acceder a información,
realizar trámites y obtener algunos beneficios.
A fin de
difundir al medio los servicios que puede prestar la Universidad, ha editado
tres juegos de folletos en los cuales se indican respectivamente por Facultad,
los servicios que pueden prestar los diferentes grupos de trabajo en cada una de
ellas.
Con relación al
punto anterior, a juicio del CPE que asistió a la reunión, es necesario
intensificar la campaña de
divulgación de los servicios que puede prestar la Universidad, por ejemplo
mediante la contratación por parte de la Fundación, de los llamados
“extensionistas”, alumnos avanzados o recién egresados de las distintas
carreras, que deben recorrer las empresas, municipios e instituciones
interesadas, ofreciendo los citados servicios.
5.8 Reunión efectuada con directivos
de dos empresas líderes en la ciudad de San Luis
En primer lugar
se realizó una visita a la planta industrial de la empresa Interbelle Cosmetics
S.A., ubicada en el Parque Industrial Norte de la ciudad de San Luis, donde el
CPE fue recibido por su Director. Originariamente esta empresa, en el momento de
su radicación en San Luis, se dedicaba a la producción de cosméticos.
Posteriormente, decidida su permanencia en la provincia cambió el rubro de
producción, y actualmente fabrica, entre otros artículos, la Sacarina
Parke-Davis, el champú Nopucid, etc. La empresa cuenta en su planta con cinco profesionales egresados
de la U.N.S.L.UNSL (dos bioquímicos, dos farmacéuticos, un ingeniero
químico de la FICES) y cuarenta y cuatro operarios. El Director está muy
satisfecho con el desempeño de los egresados de la U.N.S.L.UNSL
Recorriendo la
planta, se pudo apreciar la moderna tecnología utilizada en los procesos de
producción, junto con una rigurosa asepcia y pulcritud en la
instalación.
Posteriormente
se realizó una visita a las oficinas centrales de la empresa Edesal, ubicadas en
la Av. España 430, San Luis. Allí el CPE fue recibido por su Director
Provincial, Ing. Alberto Salusso y un grupo de sus colaboradores inmediatos.
Esta empresa privada, perteneciente al grupo Emdersa, es la distribuidora de
electricidad en toda la provincia de San Luis.
Mantiene
contacto con varios grupos de investigación y servicios de la U.N.S.L, así por
ejemplo a través de contratos, el Laboratorio de Electrónica de la Universidad
repara equipos medidores. Además se celebró un contrato para la instalación de
alarmas.
Por otra parte,
ha volcado su accionar al ámbito educativo con el Programa de Becas “Conectados
con el Futuro” integrando a diez jóvenes sobresalientes de San Luis, y con el
Programa Académico y de Pasantías en Estados Unidos The Capital Experience. La
U.N.S.L.UNSL fue favorecida con pasantías: en 1996 le fueron
otorogadas seis, de un año de duración; cuatro
correspondieron a pasantes
estudiantes de Villa Mercedes de los cuales uno, una vez recibido, se incorporó
a la empresa. En 1997 de tres pasantes de la U.N.S.L.UNSL, uno se incorporó luego
a la empresa. Cuatro estudiantes de
la Universidad gozan de una beca de cuatro meses en los EE.UU.
5.9 Reunión con el señor Intendente
de la ciudad de San Luis
El día 10 de
junio se mantuvo una entrevista con el señor Intendente de la ciudad de San
Luis, Dr. Carlos Ponce, quien manifestó su agrado por la visita del CPE de la
CONEAU así como su interés por fortalecer las relaciones Universidad-comunidad
local mediante acciones integradas superadoras de diferencias ideológicas o
políticas.
El señor
Intendente, Profesor Consulto de la U.N.S.L.UNSL y aún con actividad
docente en el campo de la Fisicoquímica, demostró poseer una amplia experiencia
sobre la organización universitaria. A su criterio, la actividad universitaria
debe prioritar las acciones de transferencia a través de actividades de
extensión y prestación de servicios a la comunidad de la que forma parte.
5.10 Conclusiones
5.10.1 Fortalezas
Apertura de un Centro
Cultural en el centro de la ciudad de San Luis.
Planificación anual de las
actividades de extensión en asistencia social, cultural y artística, que
vinculan a la Universidad con la sociedad de su área de
influencia.
Ubicación de sus dos sedes
en la cercanía de importantes parques industriales.
Recursos humanos capacitados
para satisfacer demandas de transferencias y servicios de la
comunidad.
Convenio con la Fundación de
la U.N.S.L.UNSL para que ésta actúe como interfase entre la
Universidad y el ámbito social y productivo.
Proceso de discusión y
evaluación de una política de coordinación de servicios a
terceros.
Puesta en marcha de una
Secretaría de Relaciones Interinstitucionales.
5.10.2 Debilidades
Falta de programas de
extensión y transferencia en cantidad, contenidos y calidad acorde con los
objetivos definidos por la Universidad.
Falta de una centralización,
sistematización y actualización de los convenios vigentes, para una eficaz
evaluación de sus avances o resultados finales.
Falta de incentivos a los
grupos de investigación para realizar tareas de transferencia de tecnología y
servicios a la comunidad.
Baja incidencia de los
recursos propios con relación a la potencialidad de los servicios a
terceros.
Falta de una política más
activa de servicios a terceros.
Falta de coordinación
integral de las relaciones interinstitucionales.
5.11 Recomendaciones
Divulgar mediante una
promoción “agresiva” los servicios que puede prestar la Universidad a la
comunidad, empleando para ello “extensionistas” de la misma
institución.
Hacer eficiente la ordenanza
sobre trabajos a terceros.
Profundizar las relaciones
entre las unidades académicas para brindar un mejor servicio a la comunidad.
6. Infraestructura y Equipamiento
Se observa,
tanto en el Centro Universitario San Luis como en el de Villa Mercedes, que las
autoridades universitarias están realizando un importante esfuerzo por adecuar
la infraestructura y el equipamiento para la docencia y la investigación a las
necesidades actuales y futuras. No obstante, se verifica también una dispersión
de la calidad de la infraestructura entre las distintas facultades y/o entre sus
propios departamentos.
En vista de la
actual situación socio-económica, se concentran los horarios docentes en las
últimas horas de la tarde, lo cual puede facilitar la concurrencia a clases de
los estudiantes que trabajan, pero tiene como consecuencia negativa que las
aulas -según la capacidad actual- resulten insuficientes.
Según se desprende de los Informes de Autoevaluación y de las
entrevistas con docentes y alumnos, además de haber pocas aulas disponibles,
existen algunos problemas de distribución de las mismas para clases, exámenes
parciales, finales, cursos del DETI, extensión universitaria, etc.
Por otra parte, la falta de climatización en la mayoría de los
edificios impide un mejor aprovechamiento de los mismos en casos de temperaturas
extremas.
El equipamiento
es bueno en lo que hace a la investigación, pero no en el caso de la
docencia.
Aquellos
departamentos beneficiados con préstamos del FOMEC para el mejoramiento de la
función docencia han perfeccionado sustancialmente el equipamiento para la
práctica de sus asignaturas, lo cual debería redundar en una mejor enseñanza y
también en una mejora del nivel de investigación.
6.1 Bibliotecas
La U.N.S.L.UNSL cuenta con una Biblioteca Central, ubicada en el
edificio central en la ciudad de San Luis, una biblioteca situada en la sede de
Villa Mercedes perteneciente a la FICES, y una biblioteca perteneciente a la
Escuela Normal, a unas diez cuadras
de la Biblioteca Central.
La Biblioteca
Central posee aproximadamente setenta mil libros y cincuenta mil ejemplares de
revistas, mientras que la Biblioteca Villa Mercedes cuenta con aproximadamente
dieciséis mil libros y siete mil revistas, y la Biblioteca de la Escuela Normal
aproximadamente, con catorce mil libros y cinco mil
revistas.
Además, los
grupos de investigación adquieren publicaciones periódicas con recursos
alternativos, cuyo acceso no siempre está abierto a toda la comunidad
universitaria. La Universidad
cuenta además, con colecciones privadas importantes pertenecientes a
prestigiosos docentes de la casa, que han sido donadas a la misma y que
actualmente se encuentran en lugares acondicionados especialmente.
La U.N.S.L.UNSL participa en el Proyecto FOMEC para modernización de
las bibliotecas universitarias, por un monto de $ 236.900.-, con un programa de
ajuste, el que consta de tres instancias: adquisición de equipos, formación de
recursos humanos y asistencia técnica.
Como
consecuencia de la ejecución del Proyecto FOMEC se adquirió moderno equipamiento
de computación, incluyendo servidores y computadoras para la sala de lectura,
procesamiento de material, etc., para la Biblioteca Central y para la Biblioteca
de Villa Mercedes.
Se ha
implementado el préstamo de libros por computadora y se descartó el antiguo
sistema de fichas. Además, se ha implementando el sistema de estantería
abierta.
Se han
conectado las bibliotecas a la Red Internet y a la red interna de la U.N.S.L.UNSL, con las múltiples ventajas que ello significa para
la organización y actividades de las mismas, como para los potenciales usuarios
internos y externos.
La
Subsecretaría Académica tiene a su cargo la página Web de la Universidad, en la
cual se está colocando permanentemente información de interés general acerca de
la institución. Se realiza una completa integración de las tres bibliotecas de
la Universidad a dicha página.
El personal de
las bibliotecas se actualiza
permanentemente en lo
relativo a temas informáticos que hacen al buen funcionamiento de las
mismas.
A partir de las
distintas entrevistas celebradas con alumnos y docentes, se concluyó que el uso
de las bibliotecas aún no se ha generalizado, como consecuencia de la falta de
bibliografía moderna y de la falta de salas de lectura apropiadas.
6.2 Sistemas y Red Informática
La Universidad
posee un sistema informático en desarrollo, con módulos importantes para la
gestión ya puestos en marcha, y una red informática (Intranet) con acceso (en
función de las jerarquías correspondientes) para todas las dependencias y
actores de la organización.
Entre las
acciones claves que se han planteado, en Administración y Gestión se encararon,
y se prevén, actividades destinadas a mejorar la eficacia organizativa sobre la
base del desarrollo de software para
la informatización de toda la Universidad, con el objeto de agilizar sus
principales procesos administrativos.
Se considera
que contar con un banco de datos lo más detallado posible es un requisito
indispensable para poder tomar decisiones. Existe una clara conciencia de la
importancia de la calidad de la información de que se disponga. En este sentido,
la cuestión central es que los funcionarios docentes y no docentes a cargo de
los procesos de la gestión, en todos sus niveles, adopten los circuitos
correspondientes para tenerla en tiempo y forma.
Frente a esto,
por un lado, se encuentra la dificultad para imponer sistemas por la falta de
capacitación y por la resistencia cultural del personal. Los cursos de
capacitación están actuando, con buenos resultados, como elementos facilitadores
del cambio; es necesario por ende sistematizarlos, fortalecerlos y
profundizarlos. Por otro lado, es fundamental que los sistemas sean robustos y
que su desarrollo no se extienda antes de haber dado resultados por lo menos parciales, a fin
de que la gente los vaya
incorporando a su dinámica de trabajo.
Las
apreciaciones vertidas, transmitidas en las diversas entrevistas mantenidas con
autoridades, personal docente y no docente y responsables de la coordinación e
implementación de los sistemas, sumadas a los avances concretos que se han
observado, dan cuenta del alto grado de conciencia y compromiso de la
organización con el desarrollo de esta herramienta esencial para la eficacia y
eficiencia de la institución.
Los sistemas
desarrollados y en desarrollo por parte de la Universidad, y sus principales
características, son los siguientes:
Sistema de Alumnos
El sistema incluye
información histórica completa del desempeño estudiantil. Se encuentra
funcionando y se trata de un sistema on-line. Si bien no funciona aún en
Villa Mercedes, está prevista su puesta en marcha para julio de 1999.
Sistema de Ejecución y Control
Presupuestario
Está en marcha un proyecto
financiado por el Ministerio para instalar estaciones de trabajo on-line en Unidades Académicas y
Ejecutoras. Asimismo se está implementando un inventario de patrimonio y se
encuentran en desarrollo sistemas para caja chica y viáticos y para suministros
y stocks.
Sistema de Personal
Está en funcionamiento desde
el año 1995 sobre la base del subsistema de sueldos diseñado e implementado por
la U.N.S.L.UNSL El mismo incluye información sobre el personal
docente y no docente. Como ya se indicó, se está evaluando la posibilidad de
adoptar el sistema Pampa del MCyE, o de ampliar el elaborado por la propia
Universidad.
El sistema actual de sueldos
incluye información sobre el personal según áreas y departamentos de pertenencia
y antigüedad. Se está en proceso de completar la información faltante tanto de
los docentes como de los no docentes (nivel de instrucción de no docentes,
información académica sobre docentes, entre otros).
Bibliotecas
Se encuentra funcionando e
incluye búsquedas, pedido de libros y publicaciones on-line.
Digesto Administrativo
Si bien el sistema está en
funcionamiento aún no se ha cargado toda la información correspondiente para
que el digesto esté completo.
Sistema de Ciencia y Técnica
Está en pleno desarrollo y
están cargados los Trabajos o Proyectos consolidados.
Como rasgo
común, se trata de que paulatinamente los sistemas funcionen en red, on-line, con dominio público y dominio
restringido y accesible con un navegador (sin costo por bajarse de la
Web).
La Universidad
posee un parque de aproximadamente setecientas PCs. Todos los sistemas se
elaboran sobre base PC, y con bases Informix cedidas por el
MCyE.
La parte
técnica la desarrollan cinco contratados de la carrera de Tecnicatura en
Microprocesadores. Son los encargados de toda la red, inclusive de su
instalación.
Finalmente, es
importante destacar que se realizan ochenta mil consultas semanales internas a
la página Web de la U.N.S.L.UNSL; que se hace un uso intensivo de la capacidad
computacional existente, gracias a las PC conectadas en red y a la aplicación de
un sistema de cola distribuido para la realización de los trabajos (Condor de la
Universidad de Winsconsin); y que el acceso a Internet que la red brinda se
encuentra saturado (tema en vías de solución para la cual ayudará la
desregulación a fin de erogar
iguales recursos que los actuales por más capacidad de la
prestación).
6.3 Conclusiones
6.3.1 Fortalezas
Calidad del equipamiento
dedicado a las tareas de investigación.
Rendimiento de los préstamos
del FOMEC que han potenciado el equipamiento para la práctica de algunas
asignaturas.
Sistemas y red informática
desarrollada con eficacia y eficiencia y en desarrollo, al servicio de las
funciones de la Universidad.
Uso intensivo de la
capacidad computacional existente.
Alto grado de conciencia y
compromiso de las autoridades de la organización y del personal directamente
involucrado, con el desarrollo de las herramientas
informáticas.
6.3.2 Debilidades
Desequilibrios en la
distribución de los recursos en infraestructura y
equipamiento.
Dificultad para instaurar
sistemas informáticos por falta de capacitación y por la resistencia cultural
del personal con funciones de gestión.
6.4 Recomendaciones
Ajustar la distribución de
la infraestructura y del equipamiento sobre la base del relevamiento de recursos
disponibles y el balance de necesidades por función y
facultad.
Fortalecer acciones de
sensibilización y capacitación sistemáticas orientadas a la adopción de los
circuitos informatizados por parte del personal docente y no docente a cargo de
los procesos de gestión.
7. Gestión
7.1 Enfoque
Las
definiciones contenidas en los Propósitos Institucionales que se ha impuesto la
Universidad -en especial el 11 y 12-, lo manifestado por sus autoridades durante
la visita y las recomendaciones al respecto que aparecen en el último taller del
personal no docente, inducen a adoptar un enfoque para la evaluación de la
función gestión basado en un modelo integrador de los distintos elementos de
capacidad institucional necesarios para la misma.
En este
sentido, se considera pertinente presentar aquí los lineamientos que se tienen
en cuenta cuando se analizan las distintas áreas y actividades de la Universidad
y de las facultades que la componen.
Así, se
considera que los principales factores de un sistema integrador de la gestión
son los siguientes:
Análisis del escenario
global y sectorial, como pilar estratégico del sistema.
Identificación y rediseño de
objetivos generales y específicos por área, en concordancia con la política
institucional; fijación de metas cuantitativas como racionalización de los
mismos; e identificación de impactos esperados y
beneficiarios.
Identificación y rediseño de
actividades y tareas por área, en concordancia con los objetivos específicos
definidos; determinación de responsabilidades; presupuesto y personal requerido
por producto o tarea.
Adecuación del manejo
presupuestario por partidas al presupuesto por objetivo, actividad y
tarea.
Análisis, control y
seguimiento de las actividades.
Detección de déficits de
capacidad institucional.
Diseño e implementación de
planes de capacitación, en los aspectos en que los recursos humanos presenten
déficit de capacidad cuya resolución se considere prioritaria, incluyendo los
necesarios para la función de desarrollo institucional propiamente
dicha.
Definición de proyectos de
resolución de los déficits de capacidad institucional.
Los
lineamientos del modelo de gestión sobre los que descansa la definición de un
sistema de la naturaleza planteada tienen en cuenta los siguientes aspectos:
La importancia de la
planificación estratégica para la formulación de política recomienda poner un
énfasis especial en al menos dos de los procesos que la
componen:
- Análisis permanente de
escenarios.
- Programación y Análisis de
Gestión.
El análisis permanente de
escenarios determina la programación, que a su vez es periódicamente actualizada
con la corrección de desvíos que surge del análisis de la gestión y de los
proyectos que constituyen la solución a los déficits de la capacidad
institucional.
La gestión de las relaciones
interinstitucionales de cada entidad con las demás y con la comunidad adquiere
especial trascendencia para una correcta interpretación de los escenarios y para
el diseño y la coordinación de los programas y
actividades.
Si bien la programación y el
análisis de gestión podrían constituir procesos de respuesta a eventos, su
interacción con los otros procesos y entre sí, y la atención que debe
concentrarse en ellos, recomiendan que sean diseñados e implementados como
procesos continuados.
La detección de déficits de
capacidad institucional se efectúa a partir del seguimiento de la gestión que se
realiza en el proceso anterior, teniendo en cuenta aquellos obstáculos que para
ser salvados requieran de acciones especiales de desarrollo de elementos de
capacidad institucional. Estas actividades componen el proceso de Análisis y
Desarrollo Institucional.
En el proceso de
Financiamiento de Programas se identifican fuentes y se determinan las
disponibilidades que acotarán las actividades programadas.
Los procesos que conforman
el plano instrumental son los comunes a toda organización.
La consideración de lo
anterior permite identificar los procesos básicos que se presentan y describen
seguidamente.
Es en función de estos
procesos básicos, acordes con la visión integradora que se encontró en la
Universidad, que se aborda el análisis de la función gestión de la
institución.
7.2 Presupuesto
7.2.1 Magnitud, Fuente y Aplicación
de los Recursos por Objeto del Gasto
El presupuesto
total de la U.N.S.L.UNSL para el ejercicio 1998 ha sido de $42,205 millones,
provenientes en su mayor parte del Tesoro Nacional. Los recursos propios y el
crédito externo (destinado a la financiación de los proyectos del FOMEC)
participan cada uno de ellos con el 2% del total.
Estos recursos
se han ejecutado para financiar gastos en personal (69%); transferencias
(correspondiente a incentivos, becas y subsidios en gran parte, 15%); servicios
no personales (7%) y bienes de uso (7%).
La ejecución de
los créditos asignados ha sido del 94% lo cual se debe, de acuerdo con la
información proporcionada por la Secretaría de Hacienda y Finanzas del
Rectorado, en su mayor parte, a la indisponibilidad de fondos y, en menor
medida, a la demora en la tramitación de certificados por compras en el
exterior.
Tabla
4
PRESUPUESTO
1998
CRÉDITO
FINAL AJUSTADO POR FUENTE E INCISO
Valores
monetarios en miles de $ corrientes
|
|
|
Tesoro Nacional |
Recursos Propios |
Crédito Externo |
Subtotal Ejercicio |
Rem'nte Ej.
Anter. |
TOTAL |
Distribu- ción |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
1 |
Gastos
en Personal |
29.180 |
|
|
29.180 |
|
29.180 |
69% |
|
2 |
Bienes
de Consumo |
505 |
44 |
|
549 |
59 |
608 |
1% |
|
3 |
Servicios
No Personales |
2.195 |
566 |
127 |
2.888 |
236 |
3.124 |
7% |
|
4 |
Bienes
de Uso |
1.373 |
41 |
519 |
1.933 |
980 |
2.913 |
7% |
|
5 |
Transferencias |
5.525 |
232 |
112 |
5.869 |
513 |
6.382 |
15% |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
TOTAL |
38.778 |
883 |
758 |
40.419 |
1.788 |
42.207 |
100% |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Distribución |
92% |
2% |
2% |
96% |
4% |
100% |
|
Fuente: Elaboración propia sobre la base de datos
de la Dirección General de Programación Presupuestaria - U.N.S.L.UNSL
A fin de
comparar estos valores con el resto del sistema universitario nacional, se
tomaron datos del Anuario 1996 de Estadísticas Universitarias de la Secretaría
de Políticas Universitarias del Ministerio de Cultura y
Educación.
A partir de los
cálculos efectuados, puede concluirse lo siguiente:
a)
La U.N.S.L.UNSL cuenta con un
presupuesto relativamente alto respecto del sistema. El presupuesto por alumno
sería del doble del promedio general, y casi un 20% superior al promedio de las
universidades pequeñas (tramo dentro del cual se ubica la U.N.S.L.UNSL). Este diferencial es aplicado a una mayor planta
docente, ya que el presupuesto total por docente es similar al de las
universidades pequeñas.
b)
Lo anterior repercutiría en
la eficiencia del gasto, ya que el presupuesto por egresado es un 14% inferior
al promedio de las universidades comparables.
a)
Esta aparente eficiencia del gasto
se habría incrementado en los últimos años, ya que el presupuesto por egresado en 1998 sería inferior al del año
1996. Más todavía, en el año 1998 se combinan un menor
presupuesto por alumno con un mayor presupuesto por docente.
c)
a)
Tabla
5
PRESUPUESTO
COMPARACIÓN
CRÉDITO CON RESTO DE UNIVERSIDADES
Valores
monetarios en miles de $ constantes
|
MAGNITUDES
RELATIVAS (*) |
|
|
| |
|
|
|
GENERAL |
UN.PEQ'ÑAS |
|
|
Por
Alumno 1996 |
4,15 |
2,05 |
3,51 |
1,18 |
|
Por
Docente (**) 1996 |
37,66 |
42,35 |
37,52 |
1,00 |
|
Por
Egresado 1995 |
98,35 |
45,56 |
114,08 |
0,86 |
|
|
|
|
|
|
|
MAGNITUDES
RELATIVAS 1998 (*) |
|
|
| |
|
|
|
98/96 |
|
|
|
Por
Alumno |
3,36 |
0,81 |
|
|
|
Por
Docente (**) |
44,94 |
1,19 |
|
|
|
Por
Egresado (***) |
78,63 |
0,80 |
|
|
(*):
Presupuestos totales, excluidos remanentes de ejercicios
anteriores.
(**):
Se computan docentes equivalentes a exclusivos, considerando coeficientes del
0,5 para los de dedicación semiexclusiva y 0,25 para los de dedicación
simple.
(***):
Por falta de datos correspondientes a
1998 se consideran egresados
de 1997. Éstos son significativamente superiores a todos los valores de la serie
histórica, por lo cual, si no se
confirma un valor similar para 1998, se estaría introduciendo una distorsión de
magnitud en la relación anotada.
Fuentes:
Elaboración Propia, sobre la base de datos del Anuario 1996 de Estadísticas
Universitarias – SPU- MCyE, y de la Dirección General de Programación
Presupuestaria - U.N.S.L.UNSL
d)
La distribución comparada de
las fuentes de financiamiento, por su parte, muestra la baja incidencia de los
recursos propios. Éstos dependen de los servicios a terceros que, como se
analiza en otras partes de este informe, se hallan “subexplotados” en su
potencialidad, dada la importancia de la inserción de la Universidad en la
comunidad.
e)
La distribución comparada
por objeto del gasto, a su vez, muestra la significación que posee para la
Universidad la política de aprovechamiento de incentivos para el personal
docente y la de becas para el personal docente y no docente. Cabe destacar
también la aplicación de recursos a la inversión en bienes de
uso.
Tabla 6
PRESUPUESTO
COMPARACIÓN
CRÉDITO CON RESTO DE UNIVERSIDADES
Valores
monetarios en miles de $ constantes
|
FUENTES
DE FINANCIAMIENTO 1996 | ||||
|
|
|
DISTRIB. |
GENERAL |
DISTRIB. |
|
Tesoro
Nacional |
35.395 |
90% |
1.476.392 |
86% |
|
Recursos
Propios |
451 |
1% |
132.867 |
8% |
|
Crédito
Externo - Otras |
2.233 |
6% |
48.051 |
3% |
|
Remanente
Ej Anteriores |
1.398 |
4% |
64.265 |
4% |
|
|
|
|
|
|
|
OBJETO DEL GASTO 1996 | ||||
|
|
|
DISTRIB. |
GENERAL |
DISTRIB. |
|
1-Gastos
en Personal |
28.788 |
76% |
1.303.636 |
78% |
|
2-Bienes
de Consumo |
537 |
1% |
41.333 |
2% |
|
3-Servicios
No Personales |
2.374 |
6% |
159.647 |
10% |
|
4-Bienes
de Uso |
1.746 |
5% |
54.359 |
3% |
|
5-Transferencias |
4.635 |
12% |
106.602 |
6% |
|
6-Activos
Financieros |
|
0% |
17 |
0% |
|
7-Servicios
Deudas |
|
0% |
1.716 |
0% |
Fuentes:
Elaboración Propia, sobre la base de datos de: Anuario 1996 de
Estadísticas Universitarias – SPU- MCyE, y de la Dirección General de
Programación Presupuestaria - U.N.S.L.UNSL
7.2.2 Aplicación de los Recursos por
Función y Dependencia
La U.N.S.L.UNSL dedica la mayor parte de su presupuesto a las
actividades sustantivas de Docencia, Investigación y Proyectos FOMEC (67%), y le
siguen en orden de importancia las actividades ligadas a Servicios de Apoyo
(24%). Cabe apuntar que dentro de ambas se destacan las erogaciones
correspondientes a Remuneraciones del Personal, Docente en el primer caso y No
Docente en el segundo.
Con un menor
orden de absorción de recursos se encuentran las actividades asociadas con el
Bienestar Universitario (4%), con la Conducción de la Universidad (3%) y con
Construcciones de los Complejos Universitarios (1%). Dentro de las dos primeras
vuelven a destacarse las erogaciones en concepto de Remuneraciones del Personal:
No Docente para Bienestar Universitario y Docente dentro de la Conducción.
Tabla
7
PRESUPUESTO
1998
CRÉDITO
ORIGINAL - TOTAL DE FUENTES
RESUMEN
DISTRIBUCIÓN POR FUNCIÓN
Valores
monetarios en miles de $ corrientes
|
TOTAL |
42.540 |
100% |
| |||||
|
|
CONDUCCIÓN |
1.272 |
3% |
| ||||
|
|
|
DOCENCIA+INVESTIGACIÓN |
26.764 |
63% | ||||
|
|
EXTENSIÓN |
150 |
0% |
| ||||
|
|
SERVICIOS
DE APOYO |
10.313 |
24% |
| ||||
|
|
|
BIENESTAR
UNIVERSITARIO |
1.769 |
4% | ||||
|
|
CONSTRUCCIONES |
634 |
1% |
| ||||
|
|
FOMEC |
1.638 |
4% |
| ||||
Fuente:
Elaboración propia sobre la base de datos de la Dirección General de
Programación Presupuestaria - U.N.S.L.UNSL
Nota:
La diferencia entre el crédito total del presente cuadro y el consignado en
ítems anteriores se debe, de acuerdo con lo informado por la fuente, a ajustes
que por razones técnicas y temporales no pudieron ser
incorporados al sistema de gestión presupuestaria
(Comechingones).
La distribución
de los créditos por dependencia muestra la concentración del manejo de recursos
en Actividades Centrales (35%). Las Facultades en su conjunto absorben el 57%;
el DETI, el 1% y la Escuela Normal, el 5% (ver Tabla 8).
Tabla
8
|
Activ.
Centrales – Rectorado |
14.986 |
35% |
|
FICES |
5.527 |
13% |
|
FQByF |
7.114 |
17% |
|
FCFMyN |
6.152 |
14% |
|
FCH |
5.661 |
13% |
|
DETI |
436 |
1% |
|
EN |
2.665 |
6% |
Fuente:
elaboración propia sobre la base de datos de la Dirección General de
Programación Presupuestaria -– U.N.S.L.UNSL
Dentro de las
Actividades Centrales, la mayor proporción se encuentra en los Servicios de
Apoyo (44%) mientras que decrece en
las actividades de Investigación (26%) y en Bienestar Universitario
(12%). El gasto en los Servicios de Apoyo se concentra en remuneraciones de
personal docente afectado a las Actividades Centrales, en becas para el personal
no docente y en el pago de servicios de terceros. El gasto en Investigación, por
su parte, es absorbido por el Incentivo Docente, Remuneraciones al Personal, y
adquisición de Bienes de Uso. Los gastos en Bienestar Universitario, como se
expresara antes, cubren en una alta proporción remuneraciones al personal no
docente afectado a Asuntos Estudiantiles.
Debe destacarse, asimismo, la magnitud de las
erogaciones en Becas para el personal Docente; la escasa cantidad de recursos
que demanda la Obra Social de la Universidad (DOSPU) frente a la manifestada
eficacia de sus prestaciones; y la escasa relevancia de las erogaciones en
Extensión (salvo en la FCH donde son casi equivalentes a los gastos de
funcionamiento de los Departamentos), comparada con la potencialidad que
representaría una política más activa de servicios a terceros como fuente para
la obtención de mayores recursos propios (ver Tabla 9).
Tabla
9
|
Activ.
Centrales – Rectorado |
14.986 |
|
| ||
|
|
Conducción |
462 |
3% |
| |
|
|
Docencia
– Becas |
1.063 |
7% |
| |
|
|
Servicios
de Apoyo |
6.580 |
44% |
| |
|
|
Bienestar
Universitario |
1.769 |
12% |
| |
|
|
|
Asuntos
Estudiantiles |
|
|
1.244 |
|
|
|
DOSPU |
|
|
297 |
|
|
|
Jardín
Maternal |
|
|
228 |
|
|
Mantenimiento
Edilicio |
389 |
3% |
| |
|
|
Construcción
Complejo |
634 |
4% |
| |
|
|
|
San
Luis |
|
|
632 |
|
|
|
Villa
Mercedes |
|
|
2 |
|
|
U.E.FOMEC |
5 |
0% |
| |
|
|
Extensión |
150 |
1% |
| |
|
|
|
Cultural |
|
|
130 |
|
|
|
Científica |
|
|
2 |
|
|
|
Comunicación
y Difusión |
|
|
17 |
|
|
|
Servicios
a Terceros |
|
|
0 |
|
|
Investigación |
3.933 |
26% |
| |
Fuente: Elaboración Propia
sobre la base de datos de la Dirección General de Programación Prepuestaria -
U.N.S.L.UNSL y de la Dirección de Estadística. Secretaría
Académica, Rectorado.
Entre las
facultades, la mayor proporción del crédito es asignado a la de Química,
Bioquímica y Farmacia, a la que siguen, respectivamente, la de Ciencias Físico- Matemáticas y
Naturales, la de Ciencias Humanas y, en último lugar, la de Ingeniería y
Ciencias Económico-Sociales.
Analizando la
distribución interna por función de los recursos de las mismas, se destacan la
concentración de recursos del FOMEC en la FCFMyN;
y mayores gastos en Conducción y Apoyo en la FICES (que se explicarían por tener sede distinta y alejada de las
demás facultades, y cuyo apoyo es absorbido en parte por el Rectorado, tabla
10).
Tabla
10
|
FICES |
|
5.527 |
13% |
| |
|
|
Conducción |
|
301 |
5% | |
|
|
Docencia |
|
4.265 |
77% | |
|
|
Apoyo
Administrativo |
|
946 |
17% | |
|
|
FOMEC |
|
15 |
0% | |
|
FQByF |
|
7.114 |
17% |
| |
|
|
Conducción |
|
140 |
2% | |
|
|
Docencia |
|
5.924 |
83% | |
|
|
Apoyo
Administrativo |
|
847 |
12% | |
|
|
FOMEC |
|
202 |
3% | |
|
FCFMyN |
|
6.152 |
14% |
| |
|
|
Conducción |
|
219 |
4% | |
|
|
Docencia |
|
4.140 |
67% | |
|
|
Apoyo
Administrativo |
|
530 |
9% | |
|
|
FOMEC |
|
1.264 |
21% | |
|
FCH |
|
5.661 |
13% |
| |
|
|
Conducción |
|
118 |
2% | |
|
|
Docencia |
|
4.846 |
86% | |
|
|
Apoyo
Administrativo |
|
544 |
10% | |
|
|
FOMEC |
|
152 |
3% | |
|
DETI |
|
436 |
1% |
| |
|
|
Conducción |
|
- |
0% | |
|
|
Docencia |
|
366 |
84% | |
|
|
Apoyo
Administrativo |
|
70 |
16% | |
|
|
FOMEC |
|
- |
0% | |
|
EN |
|
|
2.665 |
6% |
|
|
|
Conducción |
|
32 |
1% | |
|
|
Docencia |
|
2.226 |
84% | |
|
|
Apoyo
Administrativo |
|
408 |
15% | |
|
|
FOMEC |
|
- |
0% | |
Fuente: Elaboración Propia sobre la base de datos
de la Dirección General de Programación
Presupuestaria -
U.N.S.L.UNSL
Tabla 11[3]
|
FICES |
5.512 |
13,4% |
|
| |||||||||
|
|
|
Conducción |
|
301 |
6% | ||||||||
|
|
|
Docencia |
|
4.265 |
77% | ||||||||
|
|
|
Apoyo
Administrativo |
|
946 |
17% | ||||||||
|
|
FQByF |
6.912 |
16,8% |
|
| ||||||||
|
|
|
Conducción |
|
140 |
2% | ||||||||
|
|
|
Docencia |
|
5.924 |
86% | ||||||||
|
|
|
Apoyo
Administrativo |
|
847 |
12% | ||||||||
|
FCFMyN |
4.888 |
11,9% |
|
| |||||||||
|
|
|
Conducción |
|
219 |
4% | ||||||||
|
|
|
Docencia |
|
4.140 |
85% | ||||||||
|
|
|
Apoyo
Administrativo |
|
530 |
11% | ||||||||
|
FCH |
5.509 |
13,4% |
|
| |||||||||
|
|
|
Conducción |
|
118 |
2% | ||||||||
|
|
|
Docencia |
|
4.846 |
88% | ||||||||
|
|
|
Apoyo
Administrativo |
|
544 |
10% | ||||||||
|
DETI |
436 |
1% |
|
| |||||||||
|
|
|
Conducción |
|
- |
0% | ||||||||
|
|
|
Docencia |
|
366 |
84% | ||||||||
|
|
|
Apoyo
Administrativo |
|
70 |
16% | ||||||||
|
EN |
|
2.665 |
6% |
|
| ||||||||
|
|
|
Conducción |
|
2 |
1% | ||||||||
|
|
|
Docencia |
|
2.226 |
84% | ||||||||
|
|
|
Apoyo
Administrativo |
|
408 |
15% | ||||||||
Así, la FCFMyN
aparece con magnitudes significativamente superiores al resto de las facultades
según las tres variables mencionadas (manifiestamente superior en pesos por
egresado).
Si
consideramos las otras Facultades,
la FICES utiliza la mayor cantidad de recursos por egresado, con valores por
alumno y por docente relativamente similares al resto.
La
desagregación por función muestra comportamientos relativos similares a los
descriptos. Se confirma la mayor utilización relativa de recursos para
Conducción y Apoyo Administrativo de la FICES respecto del resto de las
facultades; la importancia de los proyectos FOMEC en la FCFMyN
y la magnitud de los gastos en docencia de esta última respecto del
resto.
En otro orden,
la DETI no presenta gastos en Conducción y son menores sus erogaciones en Apoyo,
ya que son absorbidos por el Rectorado; además, su presupuesto por alumno y por
egresado es significativamente menor al de las facultades, dado que utiliza
recursos docentes de las mismas y agrupa carreras cortas.
Tabla
12
PRESUPUESTO
1998
CRÉDITO
ORIGINAL - TOTAL DE FUENTES
COMPARACIÓN
MAGNITUDES POR FACULTAD
Valores
monetarios en $ corrientes
|
|
|
|
Presupuesto |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
miles
$ |
Alumnos |
Egresados |
Docentes |
$/alumno |
$/egresado |
$/docente |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
FICES |
|
5.527 |
2.642 |
56 |
198 |
2.092 |
98.697 |
27.914 | |
|
|
Conducción |
301 |
|
|
|
114 |
5.369 |
1.519 | |
|
|
Docencia |
4.265 |
|
|
|
1.614 |
76.168 |
21.543 | |
|
|
Apoyo
Administrativo |
946 |
|
|
|
358 |
16.893 |
4.778 | |
|
|
FOMEC |
15 |
|
|
|
6 |
267 |
75 | |
|
FQByF |
|
7.114 |
3.369 |
157 |
259 |
2.112 |
45.311 |
27.520 | |
|
|
Conducción |
140 |
|
|
|
42 |
892 |
542 | |
|
|
Docencia |
5.924 |
|
|
|
1.758 |
37.734 |
22.918 | |
|
|
Apoyo Ad. |
847 |
|
|
|
252 |
5.397 |
3.278 | |
|
|
FOMEC |
202 |
|
|
|
60 |
1.288 |
782 | |
|
FCFMyN |
|
6.152 |
1.245 |
24 |
187 |
4.942 |
256.345 |
32.944 | |
|
|
Conducción |
219 |
|
|
|
176 |
9.125 |
1.173 | |
|
|
Docencia |
4.140 |
|
|
|
3.325 |
172.488 |
22.167 | |
|
|
Apoyo
Ad. |
530 |
|
|
|
426 |
22.082 |
2.838 | |
|
|
FOMEC |
1.264 |
|
|
|
1.015 |
52.650 |
6.766 | |
|
FCH |
|
5.661 |
2.796 |
119 |
204 |
2.025 |
47.568 |
27.816 | |
|
|
Conducción |
118 |
|
|
|
42 |
993 |
581 | |
|
|
Docencia |
4.846 |
|
|
|
1.733 |
40.722 |
23.813 | |
|
|
Apoyo
Ad. |
544 |
|
|
|
195 |
4.574 |
2.675 | |
|
|
FOMEC |
152 |
|
|
|
54 |
1.278 |
748 | |
|
DETI |
|
436 |
3.305 |
104 |
|
132 |
4.189 |
| |
|
|
Conducción |
- |
|
|
|
- |
- |
| |
|
|
Docencia |
366 |
|
|
|
111 |
3.521 |
| |
|
|
Apoyo
Ad. |
70 |
|
|
|
21 |
668 |
| |
|
|
FOMEC |
- |
|
|
|
- |
- |
| |
Fuentes:
Dirección General de Programación Presupuestaria - U.N.S.L.UNSL
7.2.3 Administración de los
Recursos
En el Ejercicio
1998 se han ejecutado casi el 100% de los créditos disponibles. Esta es una
primera aproximación a la medición de la eficacia de la gestión presupuestaria.
Un análisis más profundo debe considerar el proceso de toma de decisiones y su
congruencia con los propósitos institucionales.
En principio
debe destacarse el manejo del presupuesto por programas, parte del cual halla su
manifestación en la definición de la red programática vigente para la
Universidad en su conjunto. Al respecto, debe aclararse que tanto la utilización
de este enfoque como la sistematización de su manejo no se encuentra extendido
en forma homogénea en todas las áreas del Rectorado y de las distintas
facultades.
La distribución
del presupuesto parte de los análisis que realiza una Comisión de Presupuesto y
Cuentas dependiente del Consejo Superior. Ésta posee ocho miembros,
representantes de docentes, no docentes, alumnos y graduados. La asignación del
presupuesto se fundamenta en los proyectos y metas que los interesados en
llevarlos adelante presentan ante la Comisión. Existen políticas explícitas de
distribución de recursos consensuadas en el Consejo Superior, sobre la base de
las cuales se priorizan las asignaciones con la ayuda de la
Comisión.
La distribución del presupuesto en su conjunto, se realiza según
las asignaciones del año anterior, utilizando una metodología adoptada desde el
año 1984. Al presupuesto del año anterior se le agregan las actividades
adicionales permitidas por el incremento del presupuesto. En realidad, entonces,
es sobre estos incrementos que se toman las decisiones.
Así, las
remuneraciones del personal son calculadas proyectando el ejecutado del año
anterior.
Los gastos de
funcionamiento son distribuidos en forma igualitaria para todas las facultades
(aproximadamente $ 480.000.- para la FQByF y $320.000.- para las otras tres).
Los incrementos en el presupuesto, por ejemplo para 1999, fueron asignados del
siguiente modo:
$2.000.000.- a actividades
académicas, docencia e investigación:
- Aulas y
laboratorios,
-
Bibliografía,
-
Internet,
- Becas o ayuda para formación
de docentes (cursos de capacitación, maestrías): según Ordenanza 1/91 destinada
a complementar pasajes o estadías, apoyo de auxiliares en pasantías transitorias
y capacitación,
$1.200.000.- a
construcciones de los complejos universitarios, unificación de bibliotecas de
Villa Mercedes, reconversión de energía.
Está en
discusión la implementación de una nueva metodología basada en la distribución
de cargos, dedicaciones y alumnos.
Para los
próximos ejercicios, las autoridades consideran prioritario homogeneizar la
relación docentes-horas/alumnos dentro de cada facultad (reconociendo la
existencia de una dispersión muy grande) y se proponen mejorar la relación
Profesores-Auxiliares. No obstante la gestión del propio personal docente y no
docente está a cargo de cada una de las facultades.
Asimismo, se ha
fijado la política de fomentar servicios (se han logrado préstamos del FONTAR
para ello), tanto para darle al alumno una formación más completa que la que se
le brinda en los trabajos prácticos, como para obtener mayores recursos,
aprovechando la potencialidad del alto grado de inserción que tiene la
Universidad en el medio.
El Sistema de
Gestión Presupuestaria utilizado es el Comechingones, del Ministerio de Cultura
y Educación. Se ha puesto en marcha un proyecto financiado por el Ministerio
para instalar estaciones de trabajo on-line en Unidades Académicas y
Ejecutoras.
Las facultades,
por su parte, sólo manejan el presupuesto ordinario. Si bien la administración
del presupuesto por facultad es similar para todas ellas, se registran
particularidades y comentarios que se considera apropiado exponer
seguidamente.
Fices
Están ordenando la gestión
presupuestaria por Programa y Subprograma; dentro de éstos, por categoría
solicitada por la Secretaría de Hacienda del Rectorado y por inciso y partida.
Tienen una definición de la red programática propia, elaborada por el Decano.
Acorde con ésta, el Decano está desarrollando el sistema computarizado
correspondiente. De no prosperar esta iniciativa, los responsables de la
administración presupuestaria consideran necesario poseer el sistema de gestión
presupuestario utilizado en el nivel central.
Manejan ingresos propios
directamente, manifiestan que les resulta conveniente porque la Fundación no les
gira de manera eficiente el monto correspondiente.
Para las compras, una
Comisión por cada Departamento efectúa un balance de necesidades. Luego de ello,
son priorizadas según proyectos, impacto y utilización. En función de esa
priorización, los departamentos disponen la ejecución en los rubros: librería,
computación, bibliografía, vidrio, drogas, equipamiento. Para efectivizarlas
recurren al concurso de precios según las normas. Los gastos menores se atienden
por un sistema de caja chica. La energía eléctrica es pagada por el
Rectorado.
Fch
Si bien la distribución del
presupuesto es analizado anualmente por la Comisión de Presupuesto del Consejo
Directivo de esta Facultad, una parte sustancial del mismo se distribuye según
criterios históricos. Asimismo, la distribución de recursos incrementales se
efectúa según criterios del Consejo Directivo, que se centran en necesidades
académicas y urgencias.
Coherente con esto último,
las prioridades de compras las fija el Consejo Directivo y los Departamentos. El
circuito correspondiente es realizado en la Facultad, aunque su paso final de
concreción se realiza circunstancialmente en estos momentos (por vacante del
responsable en la Facultad) en el Rectorado.
Se encuentra incompleta la
estructura programática para discriminar entre actividades de docencia,
investigación y extensión.
Fqbyf
El presupuesto administrado
por la Facultad es el ordinario para su funcionamiento. El gasto está
discriminado entre los del Decanato y el de cada uno de los tres Departamentos
de la Facultad. Dentro de estos gastos se observa lo
siguiente:
los de Viáticos
tienden al 25%
los Generales
tienden al 75% (drogas, materiales, mobiliario, PCs,
instrumental).
Realizan concursos de
precios o licitaciones para efectuar las compras, agrupando necesidades de los
departamentos. No se detecta un sistema de gestión presupuestaria integral
computarizado.
Fcfmyn
Administran el presupuesto
ordinario de funcionamiento (aproximadamente $320.000.-). Se efectúa una
distribución de este presupuesto entre los Departamentos basada en parámetros
históricos.
Utilizan una apertura
programática que las autoridades de la Facultad consideran acorde con las
necesidades de control de su conducción. La Facultad lleva centralmente la
contabilidad de todos los Departamentos. Para ello cuenta con sistemas contables
informatizados desde hace años y desarrollados en la propia
Facultad.
7.3 Personal No Docente
7.3.1 Planta y Distribución
El total de no
docentes de la Universidad alcanza, en diciembre de 1998, la cantidad de
quinientas cincuenta y tres personas.
De ese total,
el 54% es absorbido por las actividades centrales (principalmente por el
Rectorado); el 6%, por la Escuela Normal y el 41% se distribuye entre las
facultades.
Tabla
13
PLANTA
DE PERSONAL NO DOCENTE 1998
Distribución
por Dependencia
|
Actividades
Centrales |
296 |
54% |
| |
|
|
Rectorado |
|
220 |
74% |
|
|
DOSPU |
|
20 |
7% |
|
|
Comedor |
|
56 |
19% |
|
|
|
|
|
|
|
Escuela
Normal |
32 |
6% |
| |
|
Facultades |
|
225 |
41% |
|
|
|
FICES |
|
77 |
34% |
|
|
FQByF |
|
67 |
30% |
|
|
FCFMyN |
|
41 |
18% |
|
|
FCH |
|
40 |
18% |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
TOTAL
PLANTA |
553 |
100% |
| |
Fuente:
Elaboración propia sobre la base de datos de la Dirección General de Informática
- U.N.S.L.UNSL
La FICES y la
FQByF
concentran la mayor dotación de personal no docente de entre las facultades, no
sólo en términos absolutos, sino también relativos (magnitudes por alumno y por
docente). En el primer caso esto se explica por las necesidades operativas
demandadas por una localización distante del Rectorado. Justamente, la poca
proporción de la FCFMyN
y de la FCH se debe a la absorción de dotaciones (y
responsabilidades) por parte del Rectorado, asociadas con el funcionamiento de
las facultades.
Tabla
14
PLANTA
DE PERSONAL NO DOCENTE 1998
COMPARACIÓN
MAGNITUDES POR FACULTAD[4]
|
|
|
No |
|
|
ND/ |
ND/ |
|
|
|
Docentes |
Alumnos |
Docentes |
Alumno |
Docente |
|
|
|
|
|
(*) |
|
|
|
FICES |
77 |
2.642 |
198 |
2,9% |
38,9% | |
|
FQByF |
67 |
3.369 |
259 |
2,5% |
33,8% | |
|
FCFMyN |
41 |
1.245 |
187 |
1,6% |
20,7% | |
|
FCH |
40 |
2.796 |
204 |
1,5% |
20,2% | |
(*): Se computan docentes
equivalentes a exclusivos, considerando coeficientes del 0,5 para los de
dedicación semiexclusiva y 0,25 para los de dedicación
simple.
Fuentes: Elaboración propia
sobre la base de datos de la Dirección General de Informática - U.N.S.L.UNSL y de la Dirección de Estadística - Secr. Académica –
Rectorado
La mayor parte
de los no docentes revista en cargos de niveles inferiores: el 33% en la
categoría tres; el 82% entre las categorías tres y ocho. El Rectorado es la
dependencia que posee la mayor cantidad de personal en cargos de categorías
superiores: el 39% de la planta tiene categorías entre nueve y once, además
revista allí el 86% de los de categoría once (seis personas sobre sobre un total
de siete en toda la Universidad). En orden de importancia, en cuanto a la
absorción de categorías de mayor
nivel, le siguen la FQByF
y la FICES.
La
concentración de cargos superiores
en el Rectorado da cuenta de la necesaria absorción de categorías para asumir
responsabilidades en las actividades centrales, en detrimento del manejo
administrativo de las facultades. Esto no implica que no exista un déficit
cualitativo de personal no docente notorio y extendido en toda la Universidad y
sus dependencias, que debe ser cubierto por funcionarios designados entre los
docentes, con la consecuente sobrecarga e ineficiencias que ello
implica.
Por otra parte,
la distribución por cargos someramente descripta indica el deterioro en la
aplicación del sistema escalafonario, que atenta contra la jerarquización y
motivación de los recursos humanos.
En otro orden,
la mayor cantidad del personal revista con carácter de efectivo (87%). Los
temporarios se encuentran principalmente en el Rectorado y en la FICES. El
personal con edades de entre los cuarenta y cuarenta y nueve años alcanza al
37%; le siguen los de entre cincuenta y sesenta, con el 29% y luego, los de
entre treinta y treinta y nueve años, con el 23%. No se encuentran mayores
diferencias en su distribución por dependencia. En cuanto a la calificación
formal del personal, un 8% posee
títulos terciarios o universitarios; un 51%, el secundario completo; un 4%, el
secundario incompleto y un 36% no tiene título.
Mientras que la
estructura por edades no revestiría un mayor obstáculo para el desenvolvimiento
de los servicios de apoyo de la Universidad, la estructura de calificación
formal del personal, asociada con la distribución de cargos apuntada, es una
cuestión que debe ser atendida en relación con las consideraciones ya
mencionadas.
7.3.2 Administración y Desarrollo de
los Recursos Humanos No Docentes
La Carrera y el
Escalafón No Docente están normados a nivel nacional por el Decreto Nº2213 del
año 1987.
La política de
recursos humanos es potestad de la Universidad como organismo autónomo, con las
restricciones que imponen los convenios en el nivel
nacional.
Las categorías
usuales parten de un nivel mínimo de tres hasta alcanzar un máximo de once. Las
remuneraciones básicas en ellas previstas contemplan adicionales generales y
específicos según funciones:
Generales:
- Antigüedad: 2% anual.
- Grado (cada tres años de
antigüedad): 7% del Básico.
- Permanencia en la categoría:
pequeño porcentaje.
Específicos:
- Falla de
caja.
-
Riesgo.
A nivel
nacional, la situación preexistente de sobredimensión de personal no docente dio
lugar, en acuerdo de paritarias, al congelamiento de plantas y cargos (pero no a
la aplicación de adicionales). A partir del año 2000 podrán concursarse cargos
que queden vacantes. En ese marco, se convino que los ahorros producidos por
bajas se afectaran a incrementar el salario y que los adicionales por
presentismo y por becas de capacitación pasaran a engrosar el mismo
(Resoluciones N° 194/98; 82/99; y 185/99).
Debe tenerse en
cuenta que la última recategorización se produjo en el año 1992 y que no existe
la posibilidad de cubrir cargos que quedan vacantes, por lo cual en la
actualidad sólo es posible cubrir responsabilidades otorgando subrogaciones.
Además, esta situación se agrava por la existencia de restricciones en horas
extras.
Como
consecuencia de lo anterior, se produjo un resentimiento en las tareas y se
agravó la falta de estructura no docente (profundizándose el desajuste de
categorías y el desequilibrio cuali-cuantitativo del personal respecto de las
necesidades) que permitiera la delegación de responsabilidades operativas por
parte de los funcionarios.
Para paliar
siquiera parcialmente estas dificultades, la Universidad, de acuerdo con el
gremio, dispuso cubrir áreas
críticas para su funcionamiento (mediante subrogaciones que se otorgaron con el
actual Estatuto Académico). Asimismo, se decidió comenzar a implementar un
premio por desempeño que supliera la falta del presentismo como
incentivo.
Paralelamente
se iniciaron acciones claves, coordinadas desde el Rectorado y destinadas a la
profesionalización de los no docentes, que consisten en:
cursos de administración
dictados con profesores de la carrera de Administración de la FICES, con una
duración de siete u ocho horas;
cursos de inglés y
computación para categorías nueve, diez y once;
previsión de otros cursos a
lanzar gradualmente para estos fines;
inicio de un proceso de
evaluación mensual del personal administrativo no docente, dicha evaluación se
concibe como un requisito para el otorgamiento de futuros
ascensos;
inicio de un proceso de
implementación de concursos para cargos jerárquicos no
docentes;
estudio de la posibilidad de
implementar una ampliación de la carrera no docente a fin de llevarla hasta el
nivel de subsecretario.
La repercusión
de estas acciones fueron consideradas favorables por parte de los funcionarios
docentes y no docentes entrevistados. Se creó un clima de motivación con
esperanzas de recategorizaciones futuras. Incluso dieron lugar a la modificación
de actitudes, que se manifestaron más proclives al cambio y a la incorporación
de sistemas informáticos. En este sentido, se detectó una demanda explícita por
la profundización y extensión de los cursos de capacitación (los cuales poseen
una alta concurrencia a pesar de contar con un alto nivel de exigencia tanto en
su desarrollo como en las evaluaciones correspondientes) y también conformidad
con la política de personal adoptada por la Universidad.
La situación
por facultades no presenta mayores diferencias, aunque se notan distintos grados
de déficits de personal si se las compara. Al respecto, se destacan los
problemas de la FQByF,
que teniendo junto con la FICES la mayor cantidad de no docentes de entre el
conjunto de las facultades, presenta sin embargo desequilibrios en especial
cualitativos en su dotación de Técnicos del Servicio de Laboratorios. Se destaca
la alta motivación de los mismos y el hecho de que aceptan de buen grado y
demandan la actualización de sus conocimientos. En este sentido, no disponen de
una cantidad adecuada de cursos, por lo que requieren una capacitación
específica para el bioterio y acerca de temas de seguridad y de materiales
peligrosos (ya hubo cursos para manejo de matafuegos y para el manejo de
materiales, pero no resultaron suficientes). No hay un plan de capacitación pese
a que la Facultad puede instrumentarlo si se resuelve el problema de falta de
tiempo de los docentes ("protocolizándose" los cursos de capacitación para
técnicos).
En otro orden, cabe destacar la participación de los no docentes en
el proceso de autoevaluación, cuyas conclusiones en el taller
correspondiente se consideran
sumamente valiosas, tanto en términos de detección de problemas como de planteo
de soluciones. Así, por ejemplo, además de detectar falencias y recomendar
acciones para los temas de capacitación y de política de personal, señalan
específicamente:
la falta de políticas y
estrategias institucionales de la gestión y recomiendan cursos de gestión a las
autoridades, la incorporación de un nuevo propósito institucional al respecto y
la creación de un Area de Planeamiento Estratégico;
la falta de una estructura
orgánico-funcional dinámica, flexible y ágil y recomiendan la reorganización
teniendo en cuenta los recursos disponibles;
la falta de comunicación
entre niveles y proponen reuniones sistemáticas para resolver dicho
problema;
los
déficits en la infraestructura y el equipamiento, y proponen mejorar la
distribución de los recursos sobre la base de la sistematización del
relevamiento de necesidades de todas las
dependencias.
Finalmente,
como se expresara al abordar la gestión de los recursos humanos docentes, la
U.N.S.L.UNSL cuenta con un sistema informático de personal basado
en el Subsistema de Sueldos, elaborado por la misma y puesto en marcha en 1995,
que permitiría contar con los datos necesarios para la
gestión.
7.4 Control Interno
La Unidad de
Auditoría Interna tiene por objetivo verificar el mantenimiento de un adecuado
sistema de control interno de la organización, conforme a las pautas dadas por
la Ley Nº 24.156 de Administración Financiera y Control del Sector Público y las
normas del organismo rector del sistema de control en el ámbito del Poder
Ejecutivo Nacional, la Sindicatura General de la Nación.
La estructura
de la UAI, muestra una dependencia directa del Auditor Interno del Rector. A su
vez del Auditor Interno dependen el Auditor Operacional, el Auditor Legal y un
Auditor Informático.
La labor de la
UAI se desarrolla sobre la base de un planeamiento anual de las actividades a
realizar. Además de las tareas específicas, la UAI colabora con las autoridades
de la Universidad brindando asesoramiento técnico.
Al respecto,
recientemente presentó al Rectorado el Manual de Procedimiento para las Ordenes de
Servicio Internas y Externas del sector imprenta de la U.N.S.L.UNSL y está colaborando
en la reglamentación de detalle de la normativa correspondiente a la
distribución de los fondos por servicios a terceros.
Como resultado
de sus informes, se han detectado deficiencias en el ambiente de control del
organismo, relacionadas principalmente con la estructura organizativa, con los
procedimientos administrativos y con el registro de los movimientos de
fondos.
Según la información recogida en la visita
efectuada por los pares evaluadores, es posible señalar la conciencia de las
autoridades respecto de esa problemática y el diseño o inicio de acciones
correctivas. De todas formas, para que éstas surtan efecto deberán tener
continuidad en el tiempo, y deberán ser asignados responsables, recursos y
cronogramas concretos de cumplimiento.
7.5 Organización y Articulación de
la Gestión
En los primeros
capítulos del presente informe de evaluación externa se describe la estructura
de la Universidad y la de sus Unidades Académicas. Se considera que lo que
corresponde tratar aquí es el grado en que dicha estructura satisface los
requerimientos de la gestión y la consecución de sus fines, funciones y
propósitos institucionales.
7.5.1 Estructura y
Procedimientos
Ante todo,
corresponde mencionar que aparece una asignación macrofuncional de
responsabilidades entre los órganos
de gobierno central y los de las facultades que no es del todo clara. En la
medida que éstas se desagregan a niveles de Departamentos y Áreas de Integración
Curricular, dicha asignación comienza a desdibujarse e incluso a confundirse
dentro de un esquema organizativo jerárquico que da lugar a compartimientos
relativamente aislados, con pocas posibilidades de interacción horizontal
sistemática.[5] En este
sentido, los roles del gobierno central y de las Facultades aparecen como
articuladores naturales y primordiales de las instancias sustantivas de la
gestión. Esta reflexión, que, según se aprecia, no está alejada de la visión de la
organización que poseen el Consejo Superior y el Rectorado, argumenta a favor de
revisar el esquema organizativo actual.
Para la toma de
decisiones a nivel de Universidad funcionan siete comisiones de ocho miembros
que efectúan una reunión por semana, las comisiones son las siguientes:
Académica.
Ciencia y
Técnica.
Presupuesto.
Interpretación de
Reglamentos.
Extensión.
Bienestar
Estudiantil.
Asuntos
Varios.
Ahondando en el
proceso de toma de decisiones a ese nivel se destaca una actitud favorable a los
cambios pero,como contrapartida, se actúa sobre situaciones incrementales para
lograrlos, limitando de esta forma el alcance de sus efectos. Así, por ejemplo,
en la distribución de cargos docentes, en la cual se prioriza la mejora de la
situación hacia "adentro" de cada Facultad y no se tratan cuestiones que hacen
al equilibrio de los mismos entre Facultades; o en la asignación de los recursos
financieros basados en criterios históricos y operando sólo sobre los
diferenciales que se obtienen de un año a otro. Aún más, cuando se indaga en la
distribución de los recursos dentro de cada Facultad, se observa que se opera de
manera similar y acotada en el sentido de que sólo aparecen en la órbita de sus
decisiones los recursos para financiar gastos de funcionamiento; los recursos
docentes y para investigación son considerados como datos externos a su ámbito de influencia. El análisis de
la gestión presupuestaria abordado en ítems anteriores, que debería considerarse
como la articuladora de la programación de actividades de la institución,
demuestra lo que aquí se
expone.
A partir del
análisis de la gestión de las funciones sustantivas surgen fortalezas en
términos de oferta académica, currícula, cuerpo docente, rendimiento de
estudiantes, pertinencia de los temas de investigación respecto de las
necesidades del medio, relación entre temas de investigación y docencia en
algunas disciplinas, reconocimiento del medio en relación con los servicios
prestados desde la Universidad, etc. Las debilidades que se considera pertinente
destacar aquí están relacionadas con la relación entre funciones
(docencia-investigación-extensión) y entre facultades. Tales debilidades se
manifiestan en la distribución de los recursos (humanos, financieros, físicos),
en los conflictos en las horas que se aplican a una u otra función, en la
transferencia de los resultados de la investigación por medio de la extensión, y
en la falta de una red de interrelaciones sistematizada integradora y
potenciadora de las fortalezas que la institución posee.
En este sentido, las autoridades reconocen que:
el modelo pedagógico genera
un conflicto (trade-off) entre
Docencia, Investigación y Extensión;.
existe un déficit de
formación de docentes en algunas disciplinas que, combinado con una deficiente
definición de objetivos de investigación, genera un interjuego negativo;.
los docentes no invierten
horas en extensión para no perder incentivos por investigación;.
los servicios a terceros,
cuando son remunerados, se consideran una rutina que sólo sirve para aliviar la
situación económica;.[6]
si bien existe homogeneidad
de criterios para la Carrera Docente, debido a las normas ya existentes, se
presenta heterogeneidad en lo relativo a criterios específicos y en la
aplicación;.
pese a que existe un Plan Docente de cada
Departamento y Facultad, no existe un mecanismo explícito que coordine la oferta
intrainstitucional docente, aunque de hecho tal oferta se verifica a partir de
mecanismos docentes relativamente informales por los cuales se dictan materias para
distintas carreras (Materias de Servicio). Algo similar sucede con la función
investigación y con los servicios a terceros. La relación no es sistemática;.
no hay política de
priorización de áreas de conocimiento para la orientación de la investigación y
el otorgamiento de becas.
Dentro de este
plano de análisis, debe mencionarse que las autoridades se han planteado una
serie de objetivos y proyectos destinados a mejorar la situación, como por
ejemplo:
promoción de normas para el
ámbito académico tendientes a homogeneizar y agilizar procedimientos e
instrumentos (certificados analíticos, criterios de distribución de aulas,
circuitos de presentación y aprobación de posgrados);
concentración de proyectos
de investigación y orientación de los mismos para profundizar sus objetivos y
alcances;
mejora en la definición de
objetivos mediante la implementación de talleres o seminarios de capacitación
destinados a esa finalidad;
asociado con lo anterior,
aumento de la transferencia de los conocimientos hacia el sector productivo,
sobre una base de incremento en el desarrollo tecnológico sustentado en esos
proyectos de investigación.
adopción de la política de
fomentar la prestación de servicios, como un medio no sólo destinado a obtener
mayores recursos, sino también para brindar al alumnado una formación más
completa que la que pueda lograrse exclusivamente en los trabajos
prácticos.[7]
En cuanto a la
relación con el medio, sin desconocer la manifiesta importancia e interacción
que tiene la Universidad con él (baste citar el laboratorio de medicamentos, las
tecnicaturas[8], los programas
de educación a distancia, la empleabilidad de sus egresados, los cursos de
especialización que éstos realizan en la Universidad, los servicios a terceros
que prestan las diversas facultades, etc.), se observa la falta de una
suficiente coordinación de las relaciones interinstitucionales que aproveche,
potencie, ordene y priorice las relaciones (en función del interés para la
institución y de los recursos que demande sostenerlas) y que, en suma, sea el
instrumento de una política explícita integral al respecto. [9]
Ejemplos de la dispersión de
esfuerzos que esta falencia genera son:
la falta de relación
existente entre la Secretaría de Extensión y la prestación de los servicios a
terceros que brindan las distintas facultades, además de la separación de dichos servicios entre
sí;
la vinculación con el medio
empresarial a través del contacto mutuo individual, con ausencia de coordinación
de acciones institucionales;
la falta de una discusión
sobre el rol que le cabe a la Universidad como ente estatal frente al rol del
sector privado, con la finalidad de definir los límites de incumbencia de ambos,
a partir de los cuales concentrar los esfuerzos que corresponden a la
institución y atender a la demanda que ésta se encuentra en condiciones de
satisfacer;
convenios nacionales e
internacionales que no responden a una planificación, sino que surgen del
interés de grupos internos, sin profundizar en acciones y
metas.
Parte de la
solución a estas falencias está siendo discutida o implementada por parte de la
Universidad. Tal el caso del proyecto de coordinación de servicios a terceros de
la Secretaría de Extensión[10] y la puesta en
marcha de la Secretaría de Relaciones
Interinstitucionales.
Cabe mencionar
que esta última Secretaría se ha propuesto una labor centrada en:
la relación con graduados
para obtener sugerencias y propuestas de acciones ("vínculo de primer orden para
recoger propuestas");
la profundización de los
convenios de asistencia a municipios;
el registro y comienzo del
seguimiento de convenios nacionales e internacionales, los cuales está
"tratando" de normatizar, de tal manera de "tener la información necesaria para
la toma de decisiones".
Se considera
una necesidad a tener en cuenta por las autoridades el dotar a esta Secretaría
de la capacidad institucional necesaria para convertirla en el ente coordinador
de las relaciones interinstitucionales de la Universidad,.[11]
En otro plano
de análisis, debe destacarse que la
falta de organigramas, manuales de organización o por lo menos, mapas de
procesos (no ya manuales de procedimientos), sumada a la débil estructura de
apoyo no docente[12], dificulta la
eficiencia de la organización puesto que esto hace que se genere desconocimiento
acerca de la matriz de autorizaciones de la institución y de sus normas básicas
de funcionamiento, demoras en los cuerpos consultivos para la toma de
decisiones, duplicidad de labores, falta de uniformidad y burocratización de las
tramitaciones, omisión de controles y desconocimiento de rutinas por parte de
posibles nuevos agentes. Frente a este panorama, la tarea que deben desempeñar
los funcionarios docentes que circunstancialmente son afectados a la gestión, se
encuentra sumamente sobrecargada.
Al respecto, la
Universidad se ha propuesto:
fFormular a corto plazo un
nuevo organigrama con la correspondiente definición de funciones, en
coordinación con la petición del personal no docente (que solicita la
homogeneización de la misma entre las distintas facultades y universidades). En
este sentido, las autoridades se proponen fortalecer la estructura de apoyo
creando, por ejemplo, tres Direcciones Generales nuevas para las áreas
académica, de ciencia y técnica y de extensión.
eElaborar manuales de
procedimientos, utilizando como recurso para ello, trabajos prácticos de cursos
de administración, con la coordinación de los docentes pertinentes de la
FICES.
sSeguir desarrollando software para la informatización de toda
la Universidad, a fin de agilizar sus principales procesos
administrativos.
eElaborar un sistema
informatizado de seguimiento de expedientes.
cContinuar desarrollando la red
informática con la que se cuenta.
La
institucionalización de la participación de la FICES como recurso interno
disponible para la concreción y sustentabilidad de acciones de esta naturaleza
se considera prioritaria.
7.5.2 Autoevaluación y Planeamiento
Estratégico
Un capítulo
central de la gestión de la organización está constituido por el proceso de
autoevaluación y planeamiento estratégico que ha llevado a cabo la
Universidad.
El resultado
más notable del proceso de autoevaluación es que la esencia y espíritu de la
misma se hallan difundidos en toda la comunidad universitaria, hasta el punto de
asumirla como de interés propio, de modo que la discusión ideológica que lo
cuestionaba pudo convertirse en una oportunidad propicia para
fortalecerlo.
El proceso de
autoevaluación indujo acciones de mejora de la información disponible,
previamente dispersa; hizo evidente las diferencias entre las facultades
-producto de distintas trayectorias, historias, pertenencia, peso en la toma de
decisiones-; generó una participación creciente y la inquietud de producir y de
comprometerse con acciones que trascendieran tanto a la autoevaluación misma
como a la evaluación externa, con el objetivo de superar la reiteración de un diagnóstico que llevaba a la
frustración.
Por otra parte,
el proceso de autoevaluación presentó obstáculos que aún hoy necesitan ser
salvados, por ejemplo: la falta de
continuidad en el apoyo político al proceso, que tuvo como consecuencia la
discontinuidad de los representantes de las distintas facultades ante el
Programa; el costo personalque implicó la participación en él, debido a que
constituyó una carga de trabajo adicional a las responsabilidades asumidas en la
institución; la falta de una metodología ágil y eficiente que condujo a
concentrar los esfuerzos en largos talleres y en encuestas con resultados
difíciles de sintetizar y de convertir en propuestas.
Es destacable
en este sentido, la jornada de análisis y definición de acciones convocada para
la tercera semana de mayo de 1999, con la participación de personal docente y no
docente con alguna responsabilidad en la gestión.
Por otro lado,
las autoridades superiores presentaron en la visita de los pares evaluadores de
la CONEAU un Plan Estratégico 1999-2001, para el cual los informes de
autoevaluación fueron insumos, pero que ha sido elaborado sin una participación
efectiva de los representantes del PAIMEC.
Es obvio que la
solución a esta problemática se encuentra en la institucionalización del proceso
de autoevaluación y en su integración como parte del macroproceso de
planeamiento estratégico.
El Plan
Estratégico elaborado y puesto en marcha por la actual conducción política de la
U.N.S.L.UNSL parte del
entendimiento de la necesidad de establecer para esta institución un
modelo de Universidad de calidad, científico, innovador, que priorice en sus
objetivos tanto la creación de nuevos conocimientos como su aplicación, y la
formación de recursos humanos del más alto nivel. Como se ha mencionado, se han
tomado como base para su elaboración los Propósitos Institucionales y análisis
producto de la Autoevaluación efectuada por la Universidad en los años 1997 y
1998.
El Plan
Estratégico Institucional comprende las siguientes estrategias:
Estrategia 1: Mejorar la
calidad de los servicios académicos, la investigación y
extensión.
Estrategia 2: Ampliar los
vínculos regionales, nacionales e internacionales.
Estrategia 3: Modernizar la
gestión, optimizar el proceso administrativo.
Para cada una
de estas estrategias se detalla un determinado número de objetivos específicos y
de acciones a desarrollar para alcanzarlos.
En los aspectos
que hacen a la organización de la gestión, se incluyen las actividades
conducentes a fortalecer las relaciones interinstitucionales, reestructurar su
organización funcional, el desarrollo de los sistemas informáticos en apoyo a
las actividades y procesos de administración y el fortalecimiento de la
estructura de apoyo no docente.
Más allá del
Plan Estratégico, las autoridades han presentado en la visita ideas rectoras que
se considera conveniente señalar:
incrementar la ejecutividad
de la política universitaria;
lograr capacidad para
anticiparse a los cambios (por ejemplo: biología
molecular);
fortalecer el sistema de
gestión mediante el apoyo de personal
administrativo a los docentes en lo relativo al Planeamiento Estratégico
de la Universidad, para lo cual están evaluando la posibilidad de extender la
carrera de no docentes hasta el nivel de subsecretario, y la de implementar el
próximo año una maestría en gestión universitaria para
docentes;
desarrollar bancos de datos
con información detallada que permita la toma de
decisiones.
7.6 Conclusiones
7.6.1 Fortalezas
Presupuesto significativo en
relación con el resto del sistema.
Relativa eficiencia del
gasto en relación con la cantidad
de egresados y con su inserción en el medio.
Eficacia en la ejecución del
gasto.
Aprovechamiento de
incentivos para el personal docente y no docente.
Eficiencia y eficacia de la
obra social universitaria.
Eficacia del DETI como
herramienta de satisfacción de las demandas de la
comunidad.
Manejo del presupuesto por
programas a nivel central.
Cobertura de áreas críticas
para el funcionamiento de la Universidad mediante el otorgamiento de
subrogaciones a personal no docente.
IEstablecimiento (en estudio
de mejora) de un premio por desempeño para los no
docentes.
Implementación de acciones
claves destinadas a la profesionalización de los no
docentes.
Paulatina adopción de
actitudes favorables al cambio y a la incorporación de sistemas informáticos por
parte de los no docentes, como resultado de las acciones
señaladas.
Participación del personal
no docente en el proceso de autoevaluación, con resultados sumamente
destacables.
Diseño e inicio de acciones
correctivas de deficiencias en la estructura y en los procedimientos
administrativos.
Planteo de objetivos y
proyectos destinados a mejorar el desempeño de las funciones
sustantivas.
Propósito de formular un
nuevo organigrama con la correspondiente definición de funciones y manuales de
procedimientos, diseño e implementación de software para la informatización de la
Universidad y para el seguimiento de expedientes; y de continuar desarrollando
la red informática.
Proceso de autoevaluación
asumido por la comunidad universitaria como de interés propio y que indujo
acciones de mejora en la gestión.
Existencia de ideas rectoras
con vistas a mejorar la gestión.
7.6.2 Debilidades
Concentración del manejo de
recursos en Actividades Centrales.
Desequilibrios en la
asignación de recursos por facultad, especialmente tomando en cuenta la cantidad
por egresado.
Manejo del presupuesto por
programas no extendido homogéneamente entre las distintas áreas y facultades.
Falta de un mayor aprovechamiento del mismo como herramienta para la toma de
decisiones.
Distribución del presupuesto
sobre la base de los valores históricos. En tal sentido, las decisiones se toman
sólo sobre los incrementos de los recursos.
Inexistencia de una política
explícita de priorización de áreas de conocimiento para el otorgamiento de
incentivos.
Alta proporción de no
docentes absorbidos por actividades centrales, en detrimento del manejo
administrativo de las facultades.
Elevada cantidad de no docentes en cargos
inferiores.
Deterioro en la estructura
escalafonaria que atenta contra la jerarquización y motivación de los recursos
humanos no docentes.
Falta de calificación formal
de una parte importante de los no docentes.
Desequilibrios cualitativos
y cuantitativos en la estructura de apoyo no docente.
Falta de políticas y
estrategias institucionales integrales para la gestión.
Ausencia de una estructura
orgánico-funcional equilibrada, dinámica, flexible y ágil.
Falta de comunicación entre
niveles jerárquicos y operativos.
Debilidades en el ambiente
de control del organismo, producto de deficiencias en la estructura organizativa
y de la falta de manuales de procedimientos claves.
Asignación de funciones y
responsabilidades confusas en los niveles inferiores a la conducción
superior.
Esquema organizativo
jerárquico que da lugar a compartimientos relativamente aislados, con pocas
posibilidades de interacción horizontal sistemática.
Conflictos (trade-off) entre funciones, y
desequilibrios entre y hacia adentro de las Facultades.
Falta de organigramas,
manuales de organización o por lo menos mapas de procesos (no ya manuales de
procedimientos). Como se señaló, esto dificulta la eficiencia de la organización
ya que permite que se genere desconocimiento de su matriz de autorizaciones y de
sus normas básicas de funcionamiento, demoras en los cuerpos consultivos para la
toma de decisiones, duplicidad de labores, falta de uniformidad y
burocratización de las tramitaciones, omisión de controles y desconocimiento de
rutinas por parte de posibles nuevos agentes.
Exceso de tareas que deben
desempeñar los funcionarios docentes que circunstancialmente son afectados a la
gestión.
Obstáculos en el proceso de
autoevaluación por su falta de continuidad, su costo en términos personales para
los representantes que en él intervienen y la falta de orientación
metodológica.
Débil interrelación entre el
PAIMEC y la formulación del plan estratégico de la
Universidad.
7.7 Recomendaciones
Se considera
necesario destacar que, más allá de las fortalezas y debilidades que se han
descripto, la Universidad posee la conciencia de la necesidad del cambio hacia
una mejora en su eficacia y eficiencia en pos del logro de sus fines y
propósitos institucionales, y los recursos y herramientas necesarios para ello.
El desafío consiste en, justamente, canalizar ese conocimiento y esos recursos
para integrarlos en una gestión articulada que atraviese todos los procesos de
la organización, sustantivos y de apoyo.
Al respecto se
recomienda:
Institucionalizar el proceso
de planeamiento estratégico, creando un área con responsabilidad para
coordinarlo y asignando responsables y recursos para los subprocesos que lo
componen.
Institucionalizar el proceso
de autoevaluación e integrarlo como subproceso del planeamiento estratégico,
responsable de llevar adelante sistemáticamente el análisis y la propuesta de
desarrollo de elementos de capacidad institucional.
También como subproceso del
planeamiento estratégico, instrumentar una gestión presupuestaria que sea
articuladora de la programación de actividades de la institución, orientándola a
definir claramente objetivos específicos por área, actividades y productos,
responsables y cronogramas asociados con la formulación y ejecución del
presupuesto.
De la misma forma,
instrumentar una coordinación integral de relaciones interinstitucionales que
aproveche, potencie, ordene y priorice las relaciones en función de su interés
para la institución y de los recursos necesarios para sostenerlas, y que sea el
instrumento de una política explícita al respecto. Otorgarle al área la
responsabilidad de efectuar sistemáticamente el análisis de los escenarios que
inciden sobre la Universidad, coordinando para ello el aporte de información por
parte de las distintas áreas y facultades. Dotar a la Secretaría de Relaciones
Interinstitucionales de capacidad institucional suficiente para la función
descripta.
Instrumentar procesos de
gestión que, asociados con los subprocesos del planeamiento estratégico,
constituyan una red -de interrelaciones entre las diversas facultades y áreas-
integradora de la gestión y potenciadora de las fortalezas que la institución
posee.
Encarar las acciones
correctivas que surjan del proceso de planeamiento estratégico asegurando en lo
posible, mediante su institucionalización dentro de ese proceso, continuidad en
el tiempo; definiendo explícitamente la asignación clara de responsabilidades
para su ejecución; asignando inequívocamente recursos para ello y definiendo
cronogramas concretos de cumplimiento.
Reorganizar la estructura
orgánico-funcional basándose en el análisis de los procesos claves de la
organización y en criterios de mayor horizontalidad, clarificación de
incumbencias, evitando superposiciones y tendiendo a la simplificación de los
niveles necesarios para la toma de decisiones.
Profundizar y extender los
cursos de capacitación sobre gestión y el fortalecimiento de la estructura de
apoyo no docente.
Institucionalizar y
comprometer la participación de la FICES como recurso interno para la concreción
y sustentabilidad de acciones en el campo organizativo.
8. La Escuela Normal “Juan Pascual Pringles”
La Escuela
Normal “Juan Pascual Pringles” es una institución de importante trayectoria
histórica. Fundada en 1876, dentro de la corriente de creación del normalismo en
el país, esta institución ha cumplido un importante papel en la construcción y
consolidación del magisterio puntano.
En la década
del cuarenta, la Escuela se integra a la Universidad como unidad educativa
experimental para la formación de profesores, dependiente de la Facultad de
Ciencias de la Educación de la Universidad Nacional de Cuyo.
Administrativamente, la Escuela dejó de depender de los organismos de gobierno
del resto del sistema educativo.
Desde la
creación de la U.N.S.L.UNSL en 1973, la Escuela Normal fue incluida en su
estructura departamental, con un activo papel en el desarrollo de los
profesorados de la Universidad. En el período, la Escuela tuvo importantes
directivos, algunos de los cuales han alcanzado una significativa proyección
nacional en el campo educativo, y han desarrollado diversas experiencias
pedagógicas con los profesorados.
Sin embargo,
esta integración académica y administrativa separó a la Escuela de la evolución
del resto de las Escuelas Normales del país las cuales, a partir de la reforma
de la década del setenta, dejaron de impartir la formación de magisterio en el nivel medio de
enseñanza debido a la creación del nivel terciario no universitario para estos
fines. Con ello, la Escuela ha mantenido el nombre tradicional de Escuela Normal
pero ha adoptado la estructura de una Escuela Nacional, con los niveles inicial,
primario y secundario.
En noviembre de
1997, el Consejo Superior de la U.N.S.L.UNSL aprobó la nueva
estructura del establecimiento según la Ley Federal de Educación con el nivel
inicial, la EGB 1 y 2, el primer año de la EGB 3 y un cronograma gradual para la
implementación del resto del sistema.
Dentro de la
estructura actual de la Universidad Nacional de San Luis, organizada por
Facultades, la Escuela Normal depende de la Secretaría Académica aunque posee
todos los componentes de gobierno de las demás Facultades, con un Rector,
directivos de los distintos niveles de enseñanza y un Consejo Directivo
integrado por representantes de todos los claustros.
Incluyendo al
personal directivo, la Escuela Normal cuenta con una planta docente de
doscientos treinta y tres cargos para los distintos niveles educativos y reúne
una matrícula estudiantil de alrededor de mil seiscientos setenta alumnos en
total, con una distribución de doscientos en el nivel inicial, ochocientos
cincuenta en el nivel primario y seiscientos veinte en el nivel secundario.
La institución
cuenta con un importante reconocimiento social y educativo en la ciudad de San
Luis, y tiene una una sustantiva
demanda de ingreso estudiantil. Por este motivo, debe realizar un laborioso
proceso de admisión al que están sujetos inclusive los hijos del personal de la
Universidad. En este proceso se tiene en cuenta, además de los habituales
requisitos de domicilio y presencia de hermanos en la escuela, el rendimiento de
los estudiantes y la posibilidad de acceso de las personas con limitados
recursos económicos, con el objeto de no favorecer a determinados segmentos
sociales en detrimento de otros.
La conducción
actual de la Escuela ha realizado una significativa tarea de mejoramiento de las
instalaciones y de mantenimiento y cuidado del edificio, que presentaba serios
deterioros y descuidos, motivando y apelando al compromiso y participación
activa de todos los miembros de la comunidad educativa. En la visita al
establecimiento se pudo comprobar un clima de trabajo y de orden apropiados al
desarrollo de la tarea educativa.
A pesar de la
reconocida trayectoria histórica y educativa de la Escuela y de su papel en la
conformación de la U.N.S.L.UNSL, deben consignarse las siguientes observaciones:
Se nota una baja definición
y poca visibilidad respecto de la posición que ocupa la Escuela en relación con
el conjunto de la Universidad, en ambas direcciones, tanto desde la Escuela como
desde el resto de la Universidad. La Escuela no participó, como unidad
académica, del proceso de autoevaluación de la Universidad, asimismo las otras
unidades no la mencionan en su propio proceso; las informaciones acerca de la
Escuela son escasas y surgen dificultades para
rastrearlas.
El Plan Estratégico de la
Universidad no la incorpora en algunas
propuestas como parte integrante de la institución, sea en forma
particular o articulada con alguna
de las acciones proyectadas, aunque más no sea en lo que respecta a la
transferencia del conocimiento al medio, a fin de optimizar la relación
Universidad- sociedad (Objetivo Específico C, del Plan
Estratégico).
Existe bajo aprovechamiento
y potenciación del espacio que brinda la Escuela para el desarrollo de
experiencias e innovaciones pedagógicas, sea a través de las carreras de
profesorados en la Universidad, sea a través de la investigación educativa. Pudo
observarse que es poco frecuente la utilización de estos espacios en las
prácticas docentes de los estudiantes de profesorados así como son escasos los
proyectos de servicios o de estudios pedagógicos. Si bien es importante el
acceso de los estudiantes a sus prácticas en diversas escuelas de la comunidad,
el trabajo de desarrollo de experiencias o estudios sistemáticos parece ser más
viable en espacios educativos más controlados, como el que brinda la propia
Escuela, lo que, además, redundaría en el mejoramiento de su
calidad.
A partir de
estas observaciones, se sugiere:
Fortalecer el trabajo
conjunto con la Escuela, en particular en el proceso de formación de los
profesorados, en la investigación educativa y en el desarrollo de experiencias
pedagógicas.;
Propiciar la capacitación de
los docentes en ejercicio de la red de escuelas de San Luis, con participación
activa de la Escuela Normal, tanto en actualización de conocimientos
disciplinarios como en temáticas pedagógicas y para la gestión de instituciones
educativas, con sistemas presenciales y a distancia.;
Estudiar la posibilidad de
articular a la oferta de estudios pedagógicos la formación de magisterio para la
EGB 1 y 2 desde la Universidad. Si la Universidad se propone preservar su
espíritu centenario, renovado, parece conveniente recuperar creativamente esa
función, preparando, por ejemplo docentes para la EGB, en concertación con la
FCH. De hecho, hay otras universidades del país que se ocupan de este importante
segmento. Ello significaría, también, volver a dotar de su significado
específico la designación de
"Escuela Normal" con la que esta Escuela es reconocida socialmente.
9. Comentarios sobre el proyecto de creación de la
Universidad Nacional de Villa Mercedes
La
participación de la comunidad de la ciudad de Villa Mercedes fue el factor
determinante en la constitución la FICES y de la U.N.S.L.UNSL. Desde la década del
sesenta se pidió la creación de una unidad académica en la ciudad de Villa
Mercedes. En un principio el proyecto era crear una universidad, pero luego, al
diseñarse la propuesta como un desprendimiento de la Universidad Nacional de
Cuyo se perfiló como Facultad. Actualmente, la Comisión Pro-Universidad Nacional
de Villa Mercedes, integrada por representantes de las fuerzas vivas y el
Intendente Municipal de la ciudad, han presentado al Parlamento Nacional un
proyecto de creación de la Universidad Nacional de Villa Mercedes, proyecto al
que se oponen el Consejo Superior de la U.N.S.L.UNSL y el Consejo Directivo
de la FICES.
En oportunidad
de la visita realizada a la FICES se mantuvo una entrevista con el Intendente de
Villa Mercedes y con funcionarios de su gabinete. Los mismos expusieron,
principalmente, trabajos y expectativas respecto del proyecto de creación de la
Universidad Nacional de Villa Mercedes, que tiene ya estado parlamentario.
Consideran que la FICES y la U.N.S.L.UNSL no satisfacen las demandas del medio, como por
ejemplo la implementación de las carreras de abogacía, medicina y tecnología
aeronáutica (vinculada con la Base Aeronáutica ubicada en Villa Mercedes).
Actualmente los jóvenes de la zona pueden estudiar abogacía dictada como
extensión de la Universidad Nacional de Lomas de Zamora. Precisamente, abogacía
y medicina constituirían la base de la Universidad Nacional de Villa Mercedes,
si se aprueba su creación. En cambio, han expresado su satisfacción por la
implementación de carreras cortas, a término, por intermedio del
DETI.
Consideran por
otra parte, que los recursos destinados a la FICES son escasos (seis millones de
pesos), en relación con número de alumnos que atiende. Precisamente, según
ellos, la mala asignación de recursos implica desarrollar las actividades en un
edificio mal ubicado y con graves deficiencias.
En la
entrevista mantenida con representantes de la Cámara de la Industria de Villa
Mercedes, se relevó que los mismos tienen una opinión positiva acerca de los
egresados de la FICES. Consideran de excelente nivel a los egresados de la
carrera de Administración de Empresas. Esta institución no está de acuerdo con
la creación de la Universidad Nacional de Villa Mercedes.
En la página
Web de la FICES (http:/www.fices.U.N.S.L.UNSLedu.ar/unvm/index.html)
del 21/06/99 aparece una sección en la cual se informa sobre la iniciativa, las
principales difusiones periodísticas, opiniones y análisis del Consejo Superior
de la U.N.S.L.UNSL, y temas relacionados.
En este
documento se detallan los aspectos positivos -según el proyecto presentado ante
la Cámara de Diputados de la Nación por los Legisladores nacionales de la
provincia de San Luis en 1998- y los aspectos negativos, que surgen de su
análisis por el Consejo Superior de la U.N.S.L.UNSL
La Comisión
Pro-Universidad Nacional de Villa Mercedes, tanto en el "Estudio de
Factibilidad" como en las declaraciones públicas que ha realizado a través del
Coordinador Municipal y de algunos de sus integrantes, destaca una importante
serie de elementos que justifican, según su postura, la creación de una
universidad en esta ciudad.
Entre los
aspectos positivos más importantes se pueden mencionar los siguientes:
Posibilidad de contar con
todas las carreras que los ciudadanos de Villa Mercedes pudieran requerir para
continuar sus estudios superiores.
Reducción de la emigración
porque sería innecesario trasladarse a otras localidades o provincias para
estudiar.
Mejora de los niveles
profesionales de distintas disciplinas (como Medicina, Abogacía, etc.) al contar
con el respaldo académico de una universidad local.
Crecimiento económico de
Villa Mercedes al ampliar la Facultad existente a la dimensión de una
Universidad, lo que implica atraer a jóvenes de provincias vecinas. Se considera
que implicaría una movilización comercial de la ciudad en tanto alojaría,
alimentaría y vendería productos y servicios a miles de alumnos que irían a
estudiar en ella.
Administración de su propio
presupuesto y autodeterminación de sus carreras, situación limitada en este
momento por ser parte de una Universidad cuyo principal asentamiento está en la
ciudad de San Luis.
El Consejo
Superior de la U.N.S.L.UNSL y el Consejo Directivo de la FICES han hecho suyo el
informe de una Comisión que analiza el citado proyecto de creación de la UNVM,
entre cuyas conclusiones se señalan importantes puntos a considerar, los cuales
atentarían contra la U.N.S.L.UNSL y la FICES
y en general incidirían en los estudios superiores en Villa Mercedes.
Los más importantes son:
Fragmentación,
desmantelamiento y debilitamiento de la U.N.S.L.UNSL
Duplicación y superposición
de la oferta académica regional, en detrimento de los niveles de calidad
alcanzados por la FICES o la U.N.S.L.UNSL
Riesgo cierto de aceptar la
implementación del arancelamiento a cambio de la creación de la Universidad, con
lo cual perdería su esencia. Se
argumenta en contra de la iniciativa por la imposibilidad de que la nueva
Universidad pueda competir con la oferta gratuita y de calidad existente en la
región.
Poner en situación de
inseguridad a la oferta de educación superior existente en la ciudad de Villa
Mercedes, que puede verse seriamente comprometida si el proyecto fracasa o si
los niveles de calidad que se alcanzasen impidieran aprobar la Evaluación
Externa o la Acreditación de las Carreras, lo que implicaría que los títulos que
otorgara no tendrían validez nacional.
Debilitamiento de la planta
docente de la FICES al reducir jerarquías y dedicaciones, no previendo la
investigación, haciendo imposible la necesaria formación y perfeccionamiento del
personal para que sea volcado al dictado de las
asignaturas.
Pérdida de la relación
existente entre la FICES y el resto de la U.N.S.L.UNSL y del prestigio y
trayectoria alcanzado después de veinticinco años de intenso
trabajo.
10. Recomendaciones Generales
No obstante
haberse efectuado recomendaciones específicas sobre la base del análisis
efectuado de las funciones Docencia, Investigación, Extensión y Gestión
correspondientes a la Universidad Nacional de San Luis, se sugieren las
siguientes recomendaciones generales:
Captación de
alumnos ingresantes mediante una apropiada difusión de la oferta de
pregrado e incumbencias profesionales de los títulos que se otorgan
Las Secretarías de Asuntos
Estudiantiles y de Extensión Universitaria pueden aportar ideas y recursos para
diseñar nuevas metodologías de difusión, con la participación de los estudiantes
avanzados de las distintas carreras.
Brindar
servicios de orientación vocacional a los alumnos
A partir de los servicios
que ya brindan la FCH y la Carrera de Trabajo Social de la FICES, se aconseja la
creación de un servicio o centro de orientación al estudiante, que
ofrezca:
orientación vocacional
previa al ingreso a la U.N.S.L.UNSL, en coordinación con las escuelas secundarias de la
región;
orientación psicopedagógica
sobre estrategias de aprendizaje y hábitos de estudio;
diagnóstico sobre aptitudes
e intereses profesionales;
tutorías que evalúen el
progreso académico de los alumnos;
realización de encuestas
permanentes acerca de necesidades básicas.
La concreción de estos
servicios debería integrarse con prácticas profesionales obligatorias de los
alumnos de las carreras de Ciencias de la Educación, Psicología y Trabajo
Social, quienes podrían así lograr una mejor integración teórico-práctica en su
formación profesional.
Es importante reiterar que
el bienestar o la calidad de vida de los estudiantes debe ser entendidos en
términos de sus dimensiones biológicas, psicológicas y sociales. Centrarse sólo en una de ellas implicaría sesgar o
recortar una concepción integradora y global de las conductas
humanas.
Mejorar
la
formación académica de los alumnos ingresantes y lograr un mayor nivel de
retención
Se considera que la
Universidad cuenta con recursos humanos capacitados, en especial en la planta
docente de la FCH y en los servicios que esta Facultad brinda, para el logro de
este objetivo, en cuyas acciones debe jugar asimismo un papel importante la
Secretaría de Asuntos Estudiantiles.
Se sugiere, dentro del mismo
contexto, que la Secretaría de Asuntos Estudiantiles junto con las Secretarías
de Ciencia y Técnica de cada una de las Facultades propicien el otorgamiento de
becas de contraprestación dedicadas a investigar las capacidades para los
aprendizajes y los logros académicos en alumnos que cursan los primeros años de
las distintas carreras, a fin de
poder detectar las principales causas de la deserción.
En la Carrera de Psicología
se ha aprobado un Programa de Investigaciones en esta temática que puede aportar
asesoramiento y recursos para las acciones que se
realicen.
Consolidar
una política de transformación de los planes de estudio
Sostener sistemáticamente la
transformación de sus planes de estudio, redefiniendo articulaciones,
identificando núcleos obligatorios, optativos, y orientaciones.
Asegurar mecanismos
para extender el proceso de revisión y articulación de los programas a todas las
unidades académicas y para evaluar en forma permanente los planes de estudios.
reducir la
distancia entre la duración teórica y real
Profundizar los
estudios y análisis relativos a las causas de la elevada duración real de las
carreras.
Desarrollar estrategias de
mejoramiento de las prácticas educativas para reducir la distancia entre la
duración real y la teórica.
Profundizar la formación
pedagógica de los docentes.
Fomentar el
desarrollo de la formación de posgrado del cuerpo docente
Fomentar el desarrollo de la
formación de posgrado de los docentes, en particular en las Facultades que
presentan más problemas de formación y para los cargos de
profesor.
Procurar modalidades de
capacitación más flexibles, modulares, dentro de una línea de educación
permanente que no descarte las técnicas de la modalidad a
distancia.
Propiciar las
actividades
interdisciplinarias
Se observa una escasa
interacción entre las Facultades. Los Departamentos de las mismas que estén
relacionados por actividades afines, deberían coordinar en forma estrecha
métodos de colaboración para mejorar la docencia de pregrado y fomentar grupos
de investigación interdisciplinarios de excelencia.
Definir una
política propia de ciencia y técnica
Debe estructurarse una
política propia en Ciencia y Técnica más allá de los lineamientos que impone el
Programa de Incentivos a docentes universitarios en el ámbito nacional. La misma
debe manifestarse en el financiamiento y contemplar las necesidades propias de
desarrollo de la investigación en la U.N.S.L.UNSL
Alentar la
agrupación de proyectos bajo un mismo
programa de investigación
Debe procurarse que los
grupos de investigación, especialmente en las áreas de menor desarrollo,
adquieran una dimensión crítica y
que la dirección sea realizada por profesionales de nivel académico reconocido
evitando, como se dijo, la atomización en proyectos menores que constituyen una
dispersión de esfuerzos y recursos.
Se recomienda que se lleven
a cabo tareas de formación en metodología científica que permita dar un salto
cualitativo en el enfoque de las investigaciones, equilibrando las que son
esencialmente descriptivas y aquellas que recurren a marcos teóricos.
Asimismo se sugiere
implementar efectivamente un programa de iniciación a la investigación que
involucre a docentes y estudiantes así como mecanismos (seminarios, talleres,
concursos internos, etc.) para integrarlos en los diferentes proyectos de
investigación de la Universidad.
Propiciar el
desarrollo de lineas de investigación que contribuyan al desarrollo social,
científico y tecnológico de la región
Incrementar y alentar la
implementación de proyectos que garanticen la transferencia de los resultados
fomentando así la participación efectiva de los docentes-investigadores en el
desarrollo social, científico y tecnológico de la región.
Impulsar las asesorías y
consultorías a las empresas, sobre la base de ofertas de investigaciones
valiosas para las mismas.
Establecer pautas para que
las actividades de consultoría y servicios a terceros no se conviertan en tareas
rutinarias y no pierdan el componente esencial de creatividad y/o innovación
propio de toda investigación científica.
Incentivar, en algunas
unidades, la presentación de los resultados en revistas periódicas
especializadas con arbitraje y la oferta de cursos de formación y entrenamiento
para capacitar al personal de investigación.
Fortalecer y
mejorar la infraestructura y el equipamiento destinado a tareas de
investigación
Fomentar el desarrollo de
mecanismos tendientes a coordinar las actividades de investigación, buscar
apoyos a las mismas y asegurar el aporte de las unidades académicas, con el
propósito de lograr mayor eficiencia de los recursos para la
investigación.
Organizar dispositivos de
evaluación de los proyectos de investigación, con participación de
representantes de las diferentes Facultades.
Concientizar a todos los
grupos de investigación sobre la importancia de obtener subsidios externos a la
U.N.S.L.UNSL, y promover y apoyar a aquellos grupos que ya han
mostrado una cierta capacidad de producción en investigación científica como
para que puedan independizarse económicamente y lograr su capacidad propia para
obtener subsidios externos en forma competitiva.
Propiciar la
participación del personal no - docente en las tareas de apoyo a la
investigación
Mediante la implementación
de una carrera corta específica, o una adecuada cantidad de cursos, debe
lograrse la actualización de conocimientos del personal no - docente interesado
en participar como personal de apoyo a las tareas de
investigación.
Definir una
política de extensión
La definición de una
política clara desde el punto de vista institucional permitirá la elaboración de
programas específicos de extensión y transferencia, incluidos los servicios a
terceros, acorde con los objetivos definidos por la
Universidad.
Mejorar la
infraestructura edilicia, de aulas y
laboratorios
Considerar, en forma
urgente, la construcción de un nuevo edificio en Villa Mercedes, en reemplazo
del de calle 25 de Mayo, por su deplorable estado, falta de servicios y de
condiciones apropiadas para
desarrollar actividades académicas.
Insistir ante las
autoridades competentes para que se construye un puente peatonal en el cruce de
las rutas 7 y 148, a fin de poder acceder al predio de la Universidad sin el
peligro de sufrir accidentes.
Mejorar y/o ampliar, en
general, los espacios físicos destinados a aulas, laboratorios y bibliotecas
(con salas de lectura apropiadas a sus fines).
Promover la
integración a las actividades pedagógicas de la universidad de Escuela
Normal
Juan Pascual Pringles
Potenciar el desarrollo de
la Escuela Normal Juan Pascual Pringles como espacio institucional de
innovaciones pedagógicas integradas a la formación de los
profesorados.
Fomentar el
planeamiento
estratégico como parte de la cultura institucional
Fomentar la
institucionalización del proceso de planeamiento estratégico, creando un área
con responsabilidad para coordinarlo y asignando responsables y recursos.
Como subproceso del
planeamiento estratégico, instrumentar una gestión presupuestaria que sea
articuladora de la programación de actividades de la institución, orientándola a
definir claramente objetivos específicos por área, actividades y productos,
responsables y cronogramas asociados con la formulación y ejecución del
presupuesto.
De la misma forma,
instrumentar una coordinación integral de relaciones interinstitucionales que
aproveche, potencie, ordene y priorice las relaciones en función de su interés
para la institución y de los recursos necesarios para
sostenerlas.
Estudiar la posibilidad de
implementar instrumentos tendientes a incentivar la comunicación
institucional.
Comenzar a diseñar y poner
en marcha sistemas de control de gestión.
Elaborar y acordar una
metodología tendiente a asignar internamente los recursos
presupuestarios.
ANEXO
Comentarios del Rector de la
Universidad Nacional de San Luis
Lic. Alberto F.
Puchmuller
San Luis, 29 de marzo de
2000
Señor Presidente de
la
Comisión Nacional
de
Evaluación y Acreditación
Universitaria
Lic. Ernesto
VILLANUEVA
S/D
De mi mayor
consideración:
De acuerdo a lo normado para el
Proceso de Evaluación Externa de las Universidades, en particular sobre
el Informe elaborado por esa
Comisión.
Deseo destacar y agradecer la
dedicación y buena voluntad puesta de manifiesto a lo largo de todo este
período, tanto por el personal de la CONEAU como por los Pares Evaluadores, y
manifestar el interés
sobre el Proceso de Evaluación de Universidades, y la necesidad que se consolide
como herramienta para el mejoramiento de todo el
sistema.
El Informe Final de Evaluación
Externa, ha considerado en general diversos aspecto s de las actividades que se realizan en la Universidad
Nacional de San Luis, realizando observaciones y recomendaciones que esperamos sirvan a nuestra comunidad
universitaria en el corto y mediano plazo para programar y realizar acciones que
tiendan al progreso de la Institución.
Si bien el documento tiene un
espíritu positivo,
existen algunos aspectos que estimo necesario destacar, tanto para ununa lectura comprensiva del mismo y justa valoración de
algunas acciones de la Universidad en los últimos
quince años, como para futuras acciones de Evaluación por parte de la
CONEAU.
En primer lugar es conveniente
observar que no aparece en el Informe una valoración de los distintos documentos
ni detalles de Autoevaluación realizados por esta Universidad, en especial de sus
fortalezas y sus debilidades Institucionales, y de la mayor o menor pertinencia
de las recomendaciones que han sido realizadas por la comunidad universitaria en
diversas instancias en los últimos años.
Encontramos además que los Pares
Evaluadores parecen haber realizado un uso sólo parcial de la abundante
información, estadística y no estadística aportada por esta Universidad. A pesar de las
múltiples observaciones realizadas a la primera versión del Informe de
Evaluación Externa, algunos indicadores de funcionamiento han sido construidos de una forma que estimamos inadecuada dado que las
conclusiones que de ellos se puedan
inferir, no contribuyen a establecer una clara senda de progreso de la
Universidad. En algunos
casos esta manera de elaborar algunos indicadores parece oponerse a las propias recomendaciones contenidas en el
Informe. Como ejemplo, puede citarse que se han tomado como recursos de las
Unidades Académicas como
menos eficiente, sino que se contraponen con la recomendación de buscar fuentes
alternativas de financiamiento por parte de aquellos sectores más desarrollados de la Universidad,
aumentando espuriamente el costo por alumno.
En varias partes del informe se
aprecian juicios valorativos y las correspondientes recomendaciones extraídas de
opiniones de algunas personas de la comunidad universitaria o
extrauniversitaria. Entendemos que las mismas pueden mostrar aspectos valiosos
que no se reflejan en estadísticas u otros documentos. Sin embargo en temas que pueden ser conflictivos, o tener más de
una visión nos parece imperativo que antes de emitir juicios de valor y
recomendaciones, se consulte a otros sectores involucrados y sobre todo se
atiendan los datos documentados. Valga como ejemplo los aspectos relacionados
con las construcciones de
la sede Villa Mercedes donde el informe
recoge opiniones parciales, y no toma en cuenta los datos estadísticos históricos brindados por la
Universidad que muestran claramente que esa sede ha tenido tratamiento equitativo antes que ser
postergada, sobre todo durante el período democrático. Ciertamente varios
comentarios similares contenidos en el Informe, no contribuyen a la vida
armoniosa que debe tener toda comunidad si pretende transitar caminos de
progreso.
En otros temas el informe analiza
aspectos parciales de temas que son más generales, y que en algunos casos tienen
importancia para toda la Universidad. Valga como ejemplo el aspecto edilicio,
donde en general hay serias falencias en todas las Unidades Académicas. El Informe no cita que la Universidad tiene cuatro
Bloques de edificios sin terminar –desde hace varios años-, y cuya conclusión
solucionaría globalmente las necesidades edilicias (docencia, investigación de
las distintas unidades de servicios internos y
externos, biblioteca, etc.) al menos en el mediano plazo. Una recomendación
fuerte en este sentido seguramente
reforzaría las múltplesmúltiples gestiones que hace la Universidad,
ante diversos organismos para conseguir el adecuado financiamiento.
Por la estructura del Informe no se evidencia claramente la
graduación de los diferentes problemas que tiene la Universidad, por lo que
resulta más difícil o conflictivo determinar la adecuada priorización de acciones y
esfuerzos.
Un párrafo aparte merece la parte
final del Informe, donde se refiere a la posible creación de la Universidad
Nacional de Villa Mercedes. Se han transcripto partes de diferentes documentos
elaborados por diversos
sectores, sin ningún tipo de valoración o comentario por parte de la CONEAU.
Entendemos que esto es sumamente negativo para el Proyecto en sí, para la
Universidad Nacional de San Luis y
para los diversos sectores sociales interesados en el tema. De una lectura del
Informe Final paracería
que la
CONEAU avala en este caso posiciones
de muy dudosa valía académica. La creación de la CONEAU tiene como propósito la
Evaluación y Acreditación
de Instituciones de Educación Superior, por lo que entendemos que, en el caso de
haber considerado el tema, el mismo debería haber contenido una valoración
académico-institucional-político de los diferentes aspectos del
Proyecto.
Es por razones como las apuntadas
más arriba que, a nuestro entender, el documento del Informe Final de
Evaluación Externo no ha
satisfecho las expectativas de los distintos sectores que han tenido acceso al
mismo, y es probable que su utilidad para generar programas de mejoramiento, se
vea fuertemente relativizada respecto del destacado interés que todo el Proceso de Evaluación
Institucional ha despertado en nuestra comunidad.
Con la esperanza que sestos comentarios tiendan a
aclarar el Informe Final, y además contribuir al proceso de evaluación del
sistema universitario argentino, lo saludo con mi mayor consideración.
Lic. Alberto
Puchmuller Rector